企業管理、國家管理？必須滿足以下兩個機制！
使有能力者能夠，一將功成萬骨枯。
使無能力者遭遇，千年道行一朝喪。
但何謂？危機處理，一直都被忽視，因為危機處理是一種「多單元」 的構成，在於保障整個「營運失落某一環節時，仍舊可以正常運行？」
員工要證明的是「沒有足夠的人，是無法營運！」可以說是一種附加挑戰？造職場割據的情節！
主管要證明的是「怎樣訓練的人，能滿足營運！」可以說是一種營運條件？被職場選擇的背景？
當然員工與企業，是兩回事！本身並沒有合理說明的報酬，或是提共報酬的數據？
第一個危機是「薪資待遇」的成本換算？
第二個危機是「人事考核」的差異行為？
第三個危機是「營運行為」的落實根據？
第四個危機是「共通管理」的溝通事實？
「處理事前危機、處理事後危機」最大的困擾是「被隱匿的真相」，和不被察知的細節。
意謂能夠「成熟作業」就能夠「有效隱匿」過程差異
事實真相「熟知流程」就能夠「有效隱蔽」實施細節
找一個懂得做事的人，來壟斷營運業務，就成為一種「合理條件」？
不少企業營運當中，麻煩情節莫過於如此！
因此不少企業主？
寧願將「成本」投注在「人力維持」，並非是「技術維持」的情況下，來達成營運良好。是在犧牲「技術職」 的價值，用人力維持最基本的事項，簡單說是「採用沒有腦思維的員工」，來增進效率。
因此「人力資源」 的背景管理？並不能凸顯情境，也無法敘述「整體差異」的細節，在其他構成上，缺失會越來越被隱匿？因為員工的技術成長後，營運的條件？不是也變得更加良好。
懂得營運事務的員工越多，對於「營運擴展、落實工作」幫助越大，但對於企業主回收「成本釋出、保留營業」可能有更大的差異，必須節制「薪資缺口」的產生，不論企業體系是否有營利獲益！
在這種前提下？技術人力會減少，不然就是「壓低技術薪資」，兩者都不是好現象。
壓低少數技術能力者的薪資，等同是創造「營運風險」，畢竟「人數少、投注少、維護少」就會是問題，也是困難。
再者？人事考核的方式，有太多都依賴在「人際關係」的統籌，幾乎是「送禮文化、禮品文化」進展到「直銷利益、傳銷利益」的組織？來合理說明「利益輸送」；內幕是「買賣」外在是「謀略人事系統」；這種背景，不是一天～兩天，而是一個完整的「體系構成」 ，用來營造「潛規則」，更使得看似合理化。
職缺買賣的背景就是「雙邊掏空」，公司給予的是「有限的名利」，而卻還要透過「直銷、傳銷」市場，來進行「買賣中高階職務」？意謂人事考核「成為一種假象」而買官賣官的人，就成為利益集合的人，使得職場管理？發生異常而人資系統，無法有效定義原因；就因為背後的組織行為，有非常大的漏洞，甚至是企業主，無法認清的假象。
使得努力工作的人，有技術能力的人？必須在被剝削一層薪資，去面對「送禮金」的「暗示、要求」，這是人資管理最大的弊病，無法將舊派系的評核聲音？進行彈劾，使得「送禮金」的風氣，成為一種潮流時尚，演進出「直銷、傳銷」文化的背景市場，真相是如此？難以改變，當事人也難以鬆手「利益輸送」的好處。
既然？營運行為之下，必須清楚明白整體管理，那專業能力，勢必成為一種參考，而實務能力成為一種判斷，而非是營運過程，那落實機制也轉換成工作分配，職掌實務卻是資格理論，並非是管理規章。
那一個職場的管理體制？人資培養成為一場「空談」，成為策略方式的基礎，
就如？「搾出水分」的乾果？在放在烈日下蒸曬。
共通管理，幾乎是一種延續風氣，前人如何「建立關係」 ，後人如何「履行關係」，變成一種難以改變的「潛規則」，幾乎是樹立起「特定的人脈」來顯示機會成果？遮斷更多差異浮現，不論職場的競爭，如何進步？若不能夠有效建立「人資系統」，企業遲早是一個「爛頻果、親友團、血汗工廠、利益輸送、名義團體」這樣建立的「企業體」能夠多正常？
各位「企業主、管理職」自己好好思量，什麼叫做「體制」，你們又將體制用來方便什麼？
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