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2010年2月15日 星期一

外二節 沒有原則?純粹人際關係的壓力

職場上,用人際關係作為壓力,搭配一些日常冷言冷語,會使很多人,在心力上衰竭........

明明事情,已經作到「成果」,卻必須遭遇「否定」。
不願意「說明、溝通」;刻意使得業務難以達成?「糊糊帶過」又事後挑釁。

這些都是「積極的不善」毫無善意,以人與人之間,用摩差來創造「權力高度」,
這種行為是「負面」,而且毫無「善意」,卻次次成功?的收服人心?壓低人頭?

這種行為,在學術認可上,稱呼為「厚黑學」主張「背信棄義」的成功手段。
在心理學家認為?這是一種「取巧投機」的行為,對「職場、公眾」毫無任何幫助。
甚至創造「另類的權力核心」,徹底遮斷事實,構成一種詭異不良的景象。

因此?很多人主張,不用「厚黑學的弟子」做員工,
避免「公司」遭到滯空,都無法有效察知。

越是「厚黑學者」,
越不願意「誠實說明「問題、經過、看法」來公開經過」,

厚黑學有太多惡意的存在,這種行為是「大家路上的巨石」
要搬走他?要破壞他?使巨石消失?

人性面面觀,主事的人,對內部,不能夠有「厚黑學」的操作思維。
這樣只會讓職場崩潰、企業盲目;仍至一切管理事實,產生巨大差異。

引此?更多的不良分子?
在你的企業中,運用什麼?
來獲得「名聲、地位」,阻擋其他優秀人員的「晉升、考核」?

會是用怎樣的理由?
進行一連串的扯線木偶?不完整的訊息?不完整的答案?不完整的經過?

給予缺失、短缺的訊息,來維護特定的私人「利益、關係」這是職場所最不容許的事情。
這樣會造成「錯誤的決定、缺失的擴大」越多的錯誤,越多的不良關係,就是這樣造成。

反而利益了「少數人」特定人士,而且對企業、公司、團隊的營運造成「困境」。


這一切都是「職場」上,必須避免的事情。
卻偏偏,這些都成為「職場上的武器」,用來作為人性競爭的手段。
一個職場的良性競爭為何?

能夠透明公開到何種程度?誰是最惡質的員工?最劣質的主管?
從人際關係的真相中,會使人發現很多「不堪的骯髒」。
更多毫無道義的事情,更是不斷的誕生,您的企業、公司、團隊,
就毀在「厚黑學」的工作人員手中,

是會有更多人,採取厚黑學,來維護提昇自己?
還是有更多人,捨棄厚黑學,靠實務的打拼成就事實?

這種選擇,從「處理是非、縱容是非」開始選擇了自己的「職員頃向」,
你縱容是非,自然以後,再也沒有真相,一切都成為「厚黑」,
你處理是非,論斷真相,在也沒有人敢背信,一切自然澄清。

一個出發點的缺失,可以傾倒百年基業。
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第十四節 是形式上逼人?還是制度成逼迫?

職場中有很多獨斷的事情,完全屬於「形式上的責任」?
構成一幕幕詭異的局勢?主管不負責任,職員不守承諾。

事實上,很多職場當中,都在行為上主張,以下幾點:
「責任並非道義,履行道義,並不能夠有更多信任?」
「義務在領薪水,履行工作,並不能夠有更多成長?」
「履約是達目的,履行約定,並不能夠有更多協調?」

在工作的形式上,履行責任以外?並不被重視的是「工作道義」。
既然「管理者、管理職」豪不重視「道義」,
很自然員工可以「叛出」,甚至將其技術外轉。

在這許多基礎下,會否?企業主失去了什麼?
企業主在短期內,看似最沒有損失;也看不出任何損失。

但在管理的信任上,就會發生「盲點」,這種人與人的信任,會快速的崩裂。
甚至轉變成另一種「選擇」,這在徹底決裂之前「欺瞞、壓榨」將會一一浮現。

一個企業的管理,如果流於形式,會是一場空夢;

一、缺乏實務經驗,一切都成為「空談」。
二、缺乏實際溝通,一切都成為「無力」。
三、缺乏實驗嘗試,一切都成為「幻滅」。

既然?有這樣多的錯誤!又沒有人願意改善時?
一個老舊的營運體系?就開始不斷發生「蒙蔽、遮斷」傷害企業的良好本質;
在到達虧損實際前,不會有人去「檢討、懲戒、處罰」天荒地老之後;
一群人渣主管,持續的用一己之意,達成自私行為不擇手段,
運用形式上的工作權力,來逼迫更多自己妄為。

人資管理?能夠有效介入嗎?
人資管理的權力,該怎樣的彰顯;管理實務的定義?
公私分明?怎樣叫做公私分明;更多人會理解「管理的差異」?
還是公私不分,權力可以比天高?

更甚?

用所謂「家庭觀念」來經營公司體系?更是一種絕對錯誤。

因為灌輸「員工」是大家庭的思想,在主管行為操作下,開始嘗試「附加要求」增加工作的「難度、責任」給員工,但主管自己兩手一放,又是一種「輕鬆自在」。

只要員工還在這個大家庭中,他的「身份」就永遠是員工,必須處理完成「義務」,
不論是否為「預計」的工作責任,
用著一句「你是一分子,你有能力,就該拿出來幫主管。」


幫助主管?幫助一個用「家庭」為字眼的主管?
成就他個人的「機會、前途」,這樣一個主管的行為,必然無恥之極;
又為何?會用「家庭」這個字眼去壓榨「員工」,這是非常不善。
具有人資的管理條件下,就該避免「主管不當的交付工作」,使無用的主管,面對人事的評責。

這樣才能有效「認清管理」,確立一個「管理事實」,若沒有管理事實的主管,就該撤職。
不願意在工作份內,配合主管作業?並不是一種錯誤,反而是一種事實。

若一個主管,純粹阻擋「工作實務」,
從員工手中,取走「實務需求」,遏阻「實務落實」的契機,
這種主管,同樣是「記憶問題」,尋找「下次機會」來彰顯自己的成就。

這叫做用「主管的職權」阻礙「企業進展」,這是每一個企業體制中,最要不得的主管情境。
因為一個「主管」用身份,去介入「公司延展業務」的情節,並將「進步的機制」打斷;
在由自幾手中,將這份「進步的機制」打開;
這叫做「虛偽」,這種主管「卑劣之極、手段骯髒」;
他們「侵吞、阻礙」企業的「進步」,遮蔽員工進階的機會。

當一個主管?
建立出「黑色的管理」時,「人資系統」能有怎樣的協調?

當然?部門屬於主管擁有嗎?部門是公司的財產之一,並非主管私人的產物。
因此?人資單位;該介入管理的實質,才會有真實的「管理紀錄」產生。
並非一味的讓「無能的主管」作擁權力,創造出「更多是非」。

相對於人和的「圍事行為」,也是不可取,但主管的缺失,才會創造出「團隊的缺陷」。

就如?

國外的企業,尋找「不出錯的主管」
國內的企業,尋找「不出錯的員工」

這是為何?因為主管無能嗎?還是主管比職員更加輕鬆。
其事實證明,國內的主管太過於「輕鬆」工作上缺乏壓力。

這些主管,將壓力都轉移到「職員」身上,閒置了自己的責任;
不斷味自己尋找空間,認為是員工的不盡責;但信任呢?
是主管備受信任?還是職員在實務上,獲得信任?

就會有「主管」用形式權力,遮蔽「公開、公正」的管理系統?
甚至無端的放大「差異」造成更多弊端。

這些都是主管,最佳的「量化」行為,俗稱「大事化小事,小事化無。」

細節中?小事的另外一端,沒有人會去細問「過程」?
甚至連?過程都可以扭曲,來構成有效的答覆。
這叫做「偏向解答」偏袒性的說詞,用這種行為機制,來作高層答覆的人?不是少數!

人資單位,對於「管理」,
是沒有「主管、員工」之分,
甚沒有「企業主、受雇者」之分。

唯有找出真相,才能夠解決「累積出來的管理困境」,解決企業的管理問題。
否則?企業、公司、團體,哪裡會需要「人資系統」的存在。

尋找「流於形式的制度」,尋找制度中的真相,這也是人資介入的要點。
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2010年2月13日 星期六

第十三節 壓低薪資?就能夠有效「受恩用義」

誰缺乏「薪資」誰缺乏待遇?
誰缺乏「道義」 誰缺乏責任?


是某些主管?
在進行一種,價值觀的「操作」嗎?

從進入公司開始?就不分工作經驗,先壓低薪資,創造一種「看似公平的手段」;
事實上,卻在創造「內部管理的後手」,先有效從薪資確保「先手」能夠作到「掌握薪資」;
這樣一來,不管這名員工?有多大的能力,都要從薪資機會,來進行「主管、課員的談判」;
當然目標上?可能是工作表現,主管大可以「先開出條件」,但員工達成與否?
主管同樣可以「違背信義」,隨時背棄「員工」,不論員工達成「條件」與否。

在這樣一個「信任基準、管理機制」之下?

員工持續面對「生活壓力」,急迫要提高薪資;卻無法得到「薪資調幅」的認可時?
主管當然是「施壓」要求員工表現,這種手段;職場中「年年月月日日」都在發生。

這樣「受恩用義」嗎?

其實是「徹底壓低員工的價值」,
從生活急切的低薪環境中,逼迫員工付出高度的工作價值,
以此手段提昇「工作效益」,卻一手壓下員工調薪的每一個機會。

主管對員工每一次要求「薪資調整」都微小幅度的調整,
甚至「冷言冷語」在薪資稽核上,說著員工不夠聽話,
對主管的忠誠表現不佳;員工需要對主管有忠誠度?

這種荒唐的主管操作手段?就是「授恩用義」,當然?
一個部門的表現良好,獲得的「績效獎金」是由誰來分配?當然是主管。

主管也是人,而且是非常自私的人?
他會拿走全部的獎金,來犒賞自己的「苛責備至、嚴苛督促」的努力,
若沒有如此?部門不會有良好的表現?
如此尖酸苛薄的行為?就是主管的人格道德?
有多少主管是「良知體現」,會願意善意的對待員工?
願意為員工,爭取屬於他們的每一分價值?
「違背承諾」的主管,永遠比不努力的員工多。
「遵守承諾」的努力職員,永遠比主管更沒有選擇機會。

人資管理,如何考量「職員的效益」?
管理職務?如何考量「職員的付出」?

這完全是對立,因為「俗稱小老闆的主管」,認為不會有找不到員工的一天。
今天?主管欺負一個員工,是非常容易的事情,每天裁徹一名員工?更是簡單容易。

一句話?「不適任、不配合、不懇切」來形容員工的互動行為;
就能夠定義「貶低員工的付出」,收走員工的血汗付出,因此在在表現如何再好?
主管依舊是「貪婪的化身」,完全不會給職員多一分「肯定」。

況且?主管如果肯定「某員工」的價值時,意謂?
這名員工的貢獻實務,若員工在具有幾分能力,就是替代主管的最佳人選。
更多「主管」尋找有能力的人,當下屬,卻打死都不承認「員工的能力」;
主管何其無能?
「缺乏規劃能力、缺乏實務機制、缺乏危機經驗」太多的主管是如此!
因此,怎樣去創造「工作價值」都不如「討好主管」?來換得一時的「偷懶閒逸」。
這就是「職場」的無稽之談?盜取工作價值,持續壓低薪資,養一隻「笨驢子」。

這樣被逼出「職場」的能人,一天天增加。

更甚逼人的方法,還不少;為了讓員工「甲乙丙丁」競爭?
用著「連橫、合縱」的方法?
讓「甲乙丙丁」發生關係破裂?怨嫉?埋怨?
在各個突破心房,找出他們工作上的缺失,進行挑剔,
自然「甲乙丙丁」都失去了「競爭優勢」都被主管所「利用」甚至到最後?
員工中甲乙丙丁甚多,只要有其一是主管看不透?無法掌握利用,又職能潛力巨大時?
主管無法「加以利用的人」,都會被職場所排除,講明白了是「純粹是保護主管自身」。

太多資深管理者,深明若自己無法領導、利用的「人、事、物」,
就該先「排擠、排除」在自己的部門、甚至公司內,才能保障「主管自己」。

畢竟主管更知道「天外有天、人外有人」「江山代有才人出、長江後浪推前浪,前浪蒸發沙灘上。」
因為主管要避免自己蒸發在沙灘上,只好先蒸發「後浪在氣泡中」,才能避免自己的犧牲。

當然這兩種主管,都在運用「管理手段」,來提高「主管個人的管理價值」。
他們對員工的處理方式是「壓低、排擠」,這種方式?
久而久之,完全不能創造「熱誠、分享、進步」的職場。
甚至使得「人員不斷流動替換」,只要找到較好些的機會,員工就會立刻離去;
甚至主管慢慢「吃相難看」用管理權力,進行惡質的手段;保證員工會一個個負氣離去。
除非?員工真的找不到「工作」,被逼到不得不「從」,這種情境下。

但這樣對一個企業?絲毫沒有正面管理的幫助;完全是主管個人的「心態」。
因此?這種主管會是「壓低薪資籌碼」,提高公司產值效益的最佳能手?

若企業主,你願意背上「惡質的名聲」在外,你可以多用這種主管;
當然這種主管,將你的企業體質,徹底傷害,
他讓你流失「企業進展的機會、企業改善的機會」就算這種主管?
在人性表現上不錯,八面玲瓏?仍舊是「非常可悲」,天天做出違背信義的準備。
哪怕明天?這個主管就會出賣公司的「實務資料、客戶資料、競爭情報」給你的對手。

用一個「對職員,毫無誠信的人」是企業主的不智,
用一個「對職員,逼迫威壓的人」是企業主的無能。

一個企業主,你要成為「不智無能」的代表嗎?
你要當一個「壓低報酬」不仁不義的企業主嗎?
當然,你若用這樣的主管,自然有這種主管承擔「罵名」嗎?您若要這樣思考?也無不可!

殺雞取卵,永遠是最不智的作法。
殺侯敬雞,更是一種荒唐的作法。

企業主、管理者;你們的思維?過於短視時,企業失去未來前。
你們的員工失去「退休規劃」,職場失去「信任、熱誠」自然不在有「分享、進步」。

說謊的人,永遠是「職場」最大的敵人,別為了你私,而忘記公。
以公祭私的人,永遠是「骯髒的手段」,越是見不得人,延續更多背叛。
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2010年2月12日 星期五

第十二節 盜取了員工的智慧,是一場誤會?

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盜取了員工的智慧,是合一場誤會?

有多少企業的主管,盜取員工從工作中累積出來的「常識、知識、程序」 ,來證明自己是一個有能力的主管?

這種主管不在少數,而是大多數!

高學歷的主管?
不能夠證明自己是「深入瞭解工作實務」時?未能組織工作體系。
這種主管,根本不是企業所需要,他創造企業的逆向損失,無法有效提升企業的品質。

在許多階層的主管,他們建立「組織共識」都是由高層來進行,並區分「效益績效」的務實。

但事實上?不少主管都是一時之選;並未到達「管理水平」,更甚對實務,是極度缺乏瞭解!
因此在履行責任、義務時?

實際作用的是「員工」而非高薪的主管人員;自然辛苦都不在「主管」負擔,
這些所謂的主管,只要不斷的寫作業報告,給基層員工施加壓力,這樣就能夠到達「結果」。

但這樣的主管,對企業組織效益是「十分不堪」,完全是「缺乏組織善意」,
不斷創造「共識困境」,因為一個不清楚實務的主管,只會創造「個人意識的延伸、擴大」,
來使得職場環境,必須負擔他的工作責任,而他個人?

卻從未清楚自己的「實務與責任」;創造起不能夠認清的工作現象。

長久之下?這樣的主管,是否能夠「正確學習」?繼而正確的指示「團隊」,會是一個極大疑點。
畢竟?太多一時之選的主管,他們對「指揮權力」的重視,大於「瞭解指揮」的意義;
因此他們在揮霍自己的權力,同時消耗部屬的工作義務,
這樣久而久之?對於整體管理,完全是缺乏「認定」;

因此?這樣的人並不適合,作為主管。

更甚;仍有其他盲目過活的人,
不斷在「浪費職場效益」純粹作出「利己義務」,
來左右選擇、擾亂視聽。

這種情節上,同樣會造成「職能推廣的困境」,雖多半發生在「稍具資深的員工身上」,
但這是一個管理重點,屬於「內部職務、職能共識」的一種行為。

許多企業,都在尋找「內部優秀職員」的晉升機會,但會否?
反而因為「組織方式、考核公開、不具說明」等三種因素?
由主管進行了一連串的「個人用意」,去穩固自己的班底,

這卻並非是「企業、公司、團隊」的人事價值,
組織未來機會的方式,人資單位在這個指導問題上?
反而呈現出「怯弱、不安、異常、逆轉」的奇怪現象?

從前的企業管理,在專業專任上?有著更多重視?
反而在「大學=通事教育」之後,演發出更多不能分別的問題。

何謂專業?
每一個職務,都有他在社會上的實質意義,學校教育中?
缺乏對專職的指導,缺乏實際指標的實務模型;
在企業中尋找,對「實務模型」建立學習、分析、過濾的技術,
因此?尋找認可的「技術、思維」成為企業、公司、團隊,
不斷追尋「主要協助」,來輔導公司的目標方向。

企業團隊每一次的逆轉,可能來自於「往例的某些因子」,
他們呈現出「企業」的機會,這些展現營運實務的深入,
並非由觀察中,能夠呈現出來,營運人員並非每一個?
都具有營運的敏感的特質;反而不能決定實務的觀念模型。

因此?
第一時間,能夠注意到問題的人,又具有敏感性,仍舊會遭主管忽視?
對職務的熱誠,提出實務的處理方式,管理模型?也都是「建立主管的機會」;
並不能提昇「職員」的績效、考核?
畢竟太多主管,借用左右手的強力,來彌補自身的不足。

彌補這份不足的之處?是值得多少價值呢?
更多「不互動的詢問(騙取)、沒有討論的詢問(哄騙)」獲得職員在實務上的回饋;
主管才能在「實務會議」上,多獲得一分的認可,但這些差異,全都是職員答覆而來。

更多~~更多~~會否缺乏「共識協助」?

畢竟太多「改善辦法」都是來自「職員的專業」,
主管個人為了職場的地位?是否都會進行一連串,為了面子的考量?

敲打員工?質詢員工?畢竟這一切的實務差異?不是來自於「員工」,
而是主管本身領導的「職場管理、企業風範、職能差異」這種考驗,就不是「小聰明」能夠解決。
反而是「人生的歷練、實務的經驗、工作的經歷」,才能完善而出的「管理著重」。

企業管理這一門課題?是在數據化管理,有效增進「企業營運」。
若數據化管理下,人格道德的管理,並未改善,
依舊是延續「老式的職場」管理,在人事管理上未能到達進步。

況且,近代的數據化管理下,因為通事教育的因素?
許多膨脹的「人性」依舊不變,仍是在「主張」自己的勢力團體,
幾乎撇開了「人資管理、人事管理、專業考核、績效分析」的組織機會。

這造成「薪資僵化、稽核差異、考核失準」,人資單位的角色,是如何處理?
現在的人資單位,缺乏真實管理的介入,無法有效整理「人事」,
因為「薪資、稽核、考查」的行為,都是人資所必須建立的基礎。

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在不同的行業類別?會有同樣的基礎單位?

在不同的機構類別?會有同樣的組織型態?

人資專員?是否具有良好的「體認」,知道完善的組織需求?
藉此配合出「企業」在實務上的管理訊息;但太多為求「人和」才掩飾的錯誤?
卻是「職業道德」所不允許的「掩飾」。

畢竟這牽涉到「人際關係 vs 營運考核」,這會是一場「人員操守」的評核;
因此人資專員的能力,必須包涵「高道德標準」,也就是非常重視「公私分明」。

越將珠寶透明觀察的專家,越能分辨出珠寶水準。
越是深知調味醬汁的專家,越能將調味呈現品質。

一個人資專員,會負擔起企業中?何種角色;該如何介入管理的事實。
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2010年2月11日 星期四

第十一節 營運順利 VS 遮蔽真相

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許多主管被教育成「天真的相信」只要遮蔽了真相,
給「企業主」供奉上「業績成果」,就能隻手遮天!

企業主管,連哄帶騙?
告訴員工肯努力付出一切,他會有所重賞?

這種行為模式?缺乏了「公開、公平、公正」,
往往一直犧牲「職員的付出」,
畢竟太多主管認為『可以換螺絲,但不會換「板手」?』這種奇怪的思維。


事實上,並非螺絲不好用,而是這支板手,根本不合「企業使用」。

看似標榜花俏的板手工具?
未能有效產生效能,對於企業更不具有效益,只是犧牲螺絲在整個企業中的效益。

換掉企業中,異常的元件,是一種常態,換掉不合用的「板手工具」,是一種更有效的作法,但不少「已經深入組織的左右手?如何能換;自然要依靠「人力資源」來尋求新進。

當企業主,有許多底層員工的管理,發生困境時?

更多管理者是「傷害企業體制的有效,進行許多違背道義的管理。」

他們的舉動都是「保下犯錯的主管,保下犯錯的資深員工;革職有效的員工、有效的提議。」
僅因為主掌進步的契機?不在主管、資深人員的能力時;以傷害企業團隊的進展,確保核心主管體制的人脈健全。

更空以「檢討為名義」,進行看似有趣的「糾正」,去落實的管理假象。

力壓有實力的員工是「心機深重」的主管「最喜愛的職場遊戲、樂趣」他們認為打壓一個人,
可以看清「個人的本質、心態、行為」,這些都是「不善的因素」,完全屬於「非良性管理」,
這在進行「黑艙作業」,輕則造成「團隊分裂」,重責造成「企業衰敗」。

打壓一個人,可以見得此人的反彈特質為何?
許多主管從這裡開始「選擇員工」,來確保自己的團隊份子,是服從自己,而非服從公司的工作機制。

當然,越是不具有工作機制完善的「企業、公司、團隊」越會發生「打壓情節」的試探實驗;這種手法是從「霍桑實驗」當中進行舉例。

這樣的一個定律?產生出的行為,目標在於過濾「主管的心態、需求」來組織「團隊行為」,事實上?

用科學的名義,創造錯誤「猶如;拜上帝的名義,行自己的方便。」

科學是沒有罪的一種「行為」,但每一個人的自私行為,會開始「建立私人的權力」,「霍桑實驗」在主管手中,就呈現出這種「情節」,不斷的傷害一個團隊的「工作機制」,延伸而出的純粹是主管風範?

企業風範?只能說霍桑實驗,被過度引用,反而傷害了「企業組織」的目標,
來建立「主管私人的需求」,最後僵化了「組織要義」,呈現起「私人行為」的方便。

若用職務的方便,來建立主管個人的「方便」,呈現的是「惡質、錯誤、不善、劣化」的管理手段,霍桑實驗的劣化,也是創造實驗公司組織的錯誤。

除人資考核外?反觀如何省思,才是正常。

建立出「主管手段、派系勢力」的行為?到底什麼才是「合理的選擇」。
許多企業的部門單元?是否正常營運,會是考量能否「收益」的主旨。

既然?人事是一件困難的事情;就產生「人資管理」的專業需求;才能更為重點的建立「人事組織」的秩序。

從前的人事都是「主管」來做出「決定、考核、試探」,試圖產生「合適的人選」。
但從前的「主管」在企業化之下,做出的「考核、試探」,都是觀察入微,並非是「無理行事」的冒昧行為;因此?企業拓展了?但是人事觀念的整合?卻發生「疑點」。

不得不用「專業的人資管理」來評核人事條件,藉此規範「人事約束、晉升機會、薪資調整」,如何提昇員工素質?也要考慮「主管」的道德操守。

評核人事的需要是「經歷、品德、職能」三種基礎?
許多深具機會的人,會遭遇的「困境」是人事的偏袒?

許多為了「安排而在做出安排」的詭異情境?

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許多人,從事業中的成就,因為能夠「共進共退」,才百尺竿頭,再進一步;
但這絕對不是主管個人的貢獻,畢竟主管的能力,永遠不及群體的推展能力。

但主管有一個很重要的「職能價值」一、導正錯誤;二、糾正行為;三、規範職能

因此?若主管個人「不能穩固」職能貢獻的正常,一切都將構成營運缺失,
對於職能的構成,也形同廢物,自然不需要有主管。

因此,具有能力維護職場的人,會否失去?主張能力。
畢竟太多「職場組織」都一直在消費「人格、品德」,
藉此獲得「霍桑實驗」的具體成效「增加企業收益」,
但並未會有「實質回饋」給員工的一刻?

怎樣證明「人事績效」是吻合「進步、努力」,而非遭遇「排他、排擠、非共識」的組織。

是人資工作的一項要點,更是企業穩固「營運前景」的根基,透明管理的公開真相,避免造成僥倖的「管理者、圍事心態」更能著重實務的延伸。
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2010年2月10日 星期三

第十節 加害員工的企業無罪?

有效的工作組織,沒問題先生,節省成本卻增加人事困擾。

有太多的原因,證明企業主是不善創造者,企業主管則是「自視行為正當的加害人」。

但是否?
主管本身的企業理念,是具有極大錯誤?繼而加害員工!

考量美國60年代,失業潮的事實,可以知道「失業者」並不是「無理者」,真正的無理者是「資金主、企業主、管理者」這些收穫擷取成果的人。

當時的美國「通貨膨脹」企業主卻仍渾然不理會,繼續推行自己的「地主思想(黑奴思維)」,因此?
該年代的企業主,不論是對「黑人、白人」都同樣「鄙視」,「地主」認為只要自己有「生產工具(土地)、生產籌碼(種子)、生產代價(勞力)」就能夠繼續作領導的資格,因此美國60年代後期?爆發黑道勢力、武力暴動、襲擊地主............許多暴力事件,直到政府將「工業化」帶入到該「社會環境」中,構成工作權力的供給,才漸漸改善「報酬市場」,使得基礎工作能力,獲得紓困。

但同樣的事情?會否不變?

在工業化社會中,同樣會有「報酬的壓抑」,「一個人能夠償還的社會價值,非常有限。(試算一個人一生的薪資所得條件?你會發現,擁有高額償還能力的人;都不是正常人;他們的社會背景,往往已經先被肯定。)」具有鉅額償還能力的企業?很難正常的分配報酬給人;這時,採取何種試算方式?

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事實上,這些少數集合了大家資金的人,會否能夠落實大家的「報酬需求」,並有效的轉換「事物報酬」,給予大多數人,正常的報酬回饋?

傳統的金錢觀念「一」互助的證明:對於「金錢」是證明「獲得幫助」,給予金錢的大小來衡量「幫助的力量」,來平衡給予協助者的「付出」。

傳統的金錢觀念「二」短缺的證明:對於就算掌握大量黃金?並未能夠獲得「高額投資」,因為獨掌大量的市面資金,會構成「壟斷」,使得市面上的現金不足,繼而產生其他「交易工具、交易單位」;將未必是金錢,可能是其他「暴力、搶奪、恐嚇」。

基於傳統的金錢觀念?現代化社會,創造了高度的「金融規則、融資條件、債務條件、稅收制度」,來履行「社會流通」互助條件的方式,但這反而成為「金融陷阱、不良稅收」的繼續傷害良性社會,將更多人推向「二 短缺的證明」環境中,就因為如此?

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社會的演化,產生失業潮,產生更多「不良報酬」,產生更多「不合理報酬」的演化,但在執行這種「短缺的報酬」行為中,並沒有更多當事人,停止這種行為時;社會的報酬市場,將呈現「巨大落差」,呈現在「區域比較、人文比較、規則比較」的工作差異。

區域比較:a區域的企業主給報酬 300元,需工人三名,b區域的企業主給報酬250元,需工人一名。
       結論一:產生出「a區域的企業主,轉換去投資b區域的低廉工資。造成a區域失業者上升,」
       結論二:a區域的企業主,給予b區域同樣900元的投資,可以獲得多出150元,購買其他勞力需求,或給予企業主自身增加淨利空間。
       結論三:a區域該300元的工作,將消失,連同相關的技術,也都將轉移到b區域進行。

因此「金錢的證明」會產生落差,因為這種證明,已經轉換成「應用條件」,轉換為一種「運用機制」,在市場上,有更多「現金交易、資金借貸、融資機會」時?整個社會環境問題,並不能有效解決「報酬市場」,反而會將「更多報酬需求」排除,使得社會報酬機制,呈現「落差」造成更多「失常、失衡」的經濟困境。

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從「國際上的失業潮流」來看待問題時,大家會發現,越是不能夠「推翻假象」,只會有更多人?生活在假象之中,創造出「社會的長時期的低潮」直到超低潮的誕生,創造更大的「落差價值」,當然這種深谷反彈,「對於社會不會有合理的解釋;對正府機構更加不會有所解釋;對企業主更是不會多透露事實。」

當然?這種大範圍的「謀殺」,是逐漸的形成?可能是「數年」可能是「十年」?

總之,這種扼殺行為,在「報酬市場」一直進行,每一天。


經濟學得最基礎是「交換」而非交易,在國際上的大宗交易,也都是「物量衡質」,而非「金元單位」,在民間投資上,充斥太多的「金融產品」,使得更多人失去「正確的報酬觀念」,試算洽當報酬的機制。

人資系統的建制,若是在扼殺「所得報酬」,反而不是伸張「報酬能力」的核可,這樣長久下去?
對於社會基礎,會呈現「高度的錯誤」,創造出更多「差異的社會」。


有多少人的「退休規劃」是能夠「履行」,若要正常履行退休規劃?
該要存多少錢?社會的報酬薪資?該供給「多少報酬」才能夠達成「退休規劃」的落實。


有太多的「盲目管理」反而創造社會的「金錢缺失」,一層層的檢討?卻是不被容許,這種管理缺失的產生,是巨大車輪的結果,但要如何改善?


能夠正常推行「社會學、經濟學」的學者?都存在於高薪市場,很難能夠去「解釋」貧富不均的價值問題。
經濟學者更是不斷尋找「沒有現金,仍能借貸、、融資的獲利基礎」被經濟學者,燒光的金錢額度?消失在金融圈中;這些經濟實驗的背後,創造出「負面困境」,並未能夠有效「主張」社會貧富的報酬價值。


要貧富差距能夠縮減,在工作的報酬達成上,就必須給予「正確的指標」,給予合理的報酬推演。

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人資系統,是非常重要的一環。

我非常痛惡一句,求職宣傳語「先求有,再求好?」

「先求有」

開始有工作之後?
「根本未能夠有效提高「報酬」反而形成低價報酬市場。」
企業主、管理者是不會顧及「報酬是否正當」,
只要能夠營運出收益,企業主、管理者,根本不顧及其他人的收益。

「再求好」

任何勞力的需求?
「能夠用低價格取得時,企業主只會嘗試降低「報酬」除非「法律、法規」的限制。」
不然企業主、管理者,會不顧及人道,去衝擊「僅給予最低生活需求」的吃喝。


至此?人性的思維仍舊是「貪婪」嗎?
反觀,真相是「未能公開、未能解釋、未能透明」三機制下?
能解決「社會問題」時?卻有人堅持要擱置問題!
因為他們認為「利益優先」,再去討論「社會問題」?
這樣「迷離顛倒幻想」的困境?
是因為太多人缺乏「知識」嗎?
還是這些人都困在「知識」中?跳脫不出「知識的束縛」。


要解決「社會問題」,並非從「經濟為主」,而要以「社會現實」為供需。
去主張出「社會報酬」的貧富落差,主張有效的「供給工作」,才能建立合理的人資市場。

2010年2月8日 星期一

第九節 管理者的指導原則?

主管真的能夠指導「職場運作」嗎?
主管是「職場的寄生蟲」?用權利來生存的一種荒唐存在。

主管仍,企業的眼睛,行政方向的指導?
主管為,企業的準備,未來導向的前瞻?

那主管到底「指導企業」走向什麼「指導前景」?
還是一味的創造假象?就是一個專門「寫報告的人物」?叫做主管。

主管衡量「是非的定義」為何?他門主掌什麼,造成怎樣的錯誤?


這些主管,他門自身,僅剩下什麼?為什麼?
他們依舊在建立自身的權力?

務實職能效益,是誰最大的責任?


人格的試探性實驗,在職場中是一種傷害;完全不能夠確立「人格實驗」的目的,完全在創造悲劇,甚至引起人格的變形、扭曲,這是不善,是因為有太多人的介入嗎?這一切成為「意圖上的錯誤」。

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不少主管掌握「薪資稽核」的權力之後?
便開始為自己多留下更多,傾盡一切心力,打壓薪資的調幅;有強硬薪資調幅的員工?
更甚遭到「請出局」的管理手段。

當然這些都「沒有人資管理介入」,這些主管,相當輕鬆的掌握大權,進行了廝殺遍野,蠻橫無理的殺伐大權。

他們因為這樣的舉動,他們結束了「許多人」在未來的生涯規劃,更甚其他「家庭規劃」,他們傷害更多「合理需求」,來建立自己的獲利「部門淨利所得」。

更氣人的是,這些主管?從未認為「自己錯誤」,他們再往例的社會經驗當中知道,並告訴自己;踩人肩膀是一件快樂的事情,只要有強力的肩膀可以踩,他們就能夠爬得更高!

卻一再的忽略,真誠善意的解釋職能價值,因此他們「竊取別人」的「時間、貢獻、智慧、血汗、知識」來充足自己的成功的條件;他們一再消耗他人的「時間」,來獲得自己最佳的表現。

這是主管的真相嗎?


告訴他人,要能夠完善的達成目標,不能夠「有偏差」,去落實主管要得最後「效果」;因為他們是「接手最大利益的人」。

因此?這樣獲得最大利益的人,為何不能夠「正直、誠信」的處理事情?

事實上,這些主管,
他們進行許多「簡化的行為」來簡約自己的行為,不具有錯誤。
將更多的錯誤,放在「員工、下屬」身上,
來達成自己的「訴求」,進而到達「成就己身」。

這樣長久下去,對於職場現況?毫無幫助,更甚會造成「漏洞」,一個無法完善的責任,因為沒有人會願意「回頭看」,他們因為主管的無知目標,「不具體、不健全、不專業」之下,開始「遮掩」了多少疑點、問題;留待無人解決;況且當主管發現時?也只會抓下面的「員工、下屬」來推託責任,推卸職務缺失。

主管是決定「分配功勞」的第一線,但主管在能夠確保自己的「獲得之後」,才會去想「多少分一些剩餘價值」給員工?下屬?

曾經見過「裕x汽車」在一九九四年前的案例,一整個技術班底的正式員工,在第二年初,遭到集體請辭,隔一週後?該技術班底的主管,開著一週前,現金買單的「賓士300」來上班。

當時「裕x汽車」是政府保護的產業,許多規劃,都有政府補助,有人說是「吃政府補助,養閒人公司。」轉眼去看?一個技術班底,遭到撤職?這是多嚴重的事情,但主管的報告書上,只看到「健教合作員工-試用一年」的成績評比,內容上幾乎是「負面評比」,幾乎沒有任何「正面言語」;難道主管本身的「賓士300」是怎樣的一回事呢?

當然再過半個月時間後?新一批的「建教合作員工」就會進入「裕x汽車」進行實習,這樣的情節?維持了長達多少年?這個主管,對於自己評核的方式?是用哪一種心思。

這些都備受「考驗」來決定「裕x汽車」的技術研發,是否能夠踏入「成熟階段」,自行生產汽車的關鍵。

有人說「裕x汽車」是因為過度保護,因此國內汽車產銷,才沒有成功。
事實上,為什麼不說?是「裕x汽車」的人事管理發生異樣!

很多事情,都是人在創造彼此的困境,若能夠有效的溝通,「裕x汽車」早就已經成功;自然不會在「青x二號」就停止了生產,停止了研發,停止了一切的進展。

精深職場技術,是每一個職場人,所必須重視己身的事業。
但精深了技術後?企業主、管理者是否同樣重視?

「裕x汽車」就是因為「企業主、管理者」不夠努力推展「業務條件」取得更多優勢。

不少「員工」不斷為了自己「取得優勢」,尋找到「工作的技術專精」,偏偏上層的心裡是「逆向思考」,在不斷的思考,如何由「政府單位」取得補助款項,創造出一次次的藉口,取得高額的「補助金」。

當然?這些其中,是否有弊端?

企業主的管理實務、管理者的實際作為、員工的職能再造

不斷的顯示,職場中是有更多必須「進步的空間」。


台灣有很多「企業主、管理職」不具有「專業素養」,未曾以「專業導向」來建立公司制度。

比較「國內產業」百貨事業、零售事業、的專業區別?

願意進行「形象管理」的企業,都不多甚至,只是選擇「堪用、甚用」的條件下「繼續經營」,但是「營利單位」的實務條件,只會越來越糟糕,沒有任何「進步」深入去看,只見到「缺失」沒有任何「自體的進步」。

有許多「企業」逼迫政府「補助事業單位」,也不願意在「獲利淨額」上,拿出些許投資到「實體改善」,這些企業,並非不賺錢,他們更甚至是「獲利極高」的企業團隊;為何會有這種「逼迫政府補助」的現象產生?

就因為「企業主、管理者」本身,不願意在「生財工具、人員資歷、技術實用」上多花時間,反而進行「企業簡化、企業調整」的一系列舉動,有高獲利的水準後,還要更進一步壓榨「利益」,從「員工待遇、政府補助」去謀取更多「企業主、管理者」的私人利益。

事實上?企業並非不賺錢,只是「企業主、管理者」一直認可自己是賺錢的「核心」,週邊的「員工」都是看自己吃喝的「旁親」,自然而然;會發生更多缺失,每一個有「志向發揮的人」踏入公司,離開公司時是「垂頭喪氣」;就可以知道這家公司的風範為何!

管理者、員工之間?最簡單的就是「時間的買賣」來「交換報酬」,但進步的「人資系統」卻是要「整合」企業中的「智慧、能力、技術」的拓展,讓整體競爭力,能夠有所成長。

盲目的「企業主、管理職、人資仲介」只會想著?如何能獲得更多的「政府補助款、壓低員工薪資」,這種管理風氣的社會,只會讓「人資系統」難以發揮。

因為更多人並未有「人資管理的觀念」,甚至「管理者」本身都豪不重視「人資價值」。

畢竟他們會認為「人力資源」可以「低價取得」一大把人力可用時?何必要「高價」去找?每天開除一個員工,都不會動搖「主管」的地位、身價。


「裕x汽車」在最後?並未成功的發展汽車工業,其中的錯誤?原因為何?

因為他們不重視「技術」,主管更是不在開展「業務」上努力,只會設想「如何,從政府取得補助款、得到建教合作減少薪資給付。」

2010年2月7日 星期日

第八節 職場資歷,養成什麼?


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職場中有一種人,純粹「消耗時間、耍痴賴皮」來堆積自己的「職場資歷」;
他們認為「籌集」足夠的「人事資歷」,就可以獲得「名聲、地位」。
他們會否有「名聲、地位」的實際能力?這卻未果;

反推說是「高EQ、協調能力」的一群工作者?這點也是謊言!

這謊言是建立在「人脈的熟悉、職場的封閉、職務不可變」三種特性,來構成要素。
這群「人脈 」形成「封閉的小團隊」,拒絕協助其他人,無法讓職場有效「演進營運機制」,甚至必須以「權利、名義、機會、功勞、心機」來交換他們的方便行事,這樣長久之後?

事情會「本末倒置」創造出一個「權勢派系」,這不是人資系統所鼓勵,反而是人資系統所要「規勸、阻止」的職場風氣。

 那會問「人資系統」,該具有如何條件?
進而能夠進行人事考核,如何能「備受人資考核」?


大部分人的共識為何?

縱容權利派系的成長茁壯,能打壓「傲慢權力」,恢復正當行政管理?

 努力工作落實的務實工作,能公開「營運管理、營運利益」,這是向企業主多爭一分薪資的基礎,這是身為主管的工作實務「上下從權,營運求實;供奉求功,無功不祿。」。

人資系統無法觀察到「人群的盲目」,實務經驗的傳承?

因此,人資單位的存在意義?非常重要,若不能制止「荒唐詭誕」 的人事行為;就不需要「人資單位」的設立,因為人資系統,必須建立、維護「工作權」,不配合「主管權利」來方便行事,正確的進行督導,拿出「公開、公正、公平、公眾」的出發點,來看待「同是員工的主管」,「在人資單位之下;全部都是員工,沒有一個是主管,主管也必須受到人資考核。」。

 但人資系統中,許多考核在企業體系中,成為一種「兒戲」,許多資深人員,做起「荒唐的手段」建立起自己的「人脈、人和的小團隊」,人資系統就該將他們「分解、踢退、解散」,才能有效,確保職場工作的穩定,而非繼續遷就這些「人脈、人和的小團隊」,繼續讓他們做大、作故原有的職務,這樣下去,只會使得「企業營運發生僵化」,使固有的人際關係,繼續做大。

 因此?人資際系統在人員管理上,最缺乏的不是「考核、考績、考憑」的方式,反而是如何有效達成「人事系統」不受到「人脈關係、人和團隊」的介入,影響營運結構。


除避免「人資系統」成為主管的打壓工具外?
還要據實的考核營運現況,對人員的工作互助,做出考察?這是非常高難度的人資落實條件。

 但人資管理的實際面?評核的基礎為何?
不要反成為「玩弄人資管理」的一種「人際關係、團隊手段」,這樣的話?
又何必要有人資單位,來考核事實情節?

能夠集合的事實,就要「公開、公正」的說清楚道明白,

避免更多「異常扭曲,介入人資系統」造成更多「人事營運」的不當情節。
許多人為了「取得多一分績效,竊取「績效成果」在人資紀錄上,進行刪改。」
就為了「薪資結構、晉升資格」的權利,來葬送其他「優秀職員」的未來。

人資系統下,過度封閉的「管理壓抑」造成「人力市場」的價值低廉;創造出「社會常態、社會供需、社會增值」的巨大落差,因此更多「不善條件」增進整體社會的不良化。


人資系統,在降低「人事成本的考量上,不遺餘力?」
人資系統,在降低「人事考核的成功上,苛盡職責?」


多少人因為要保有一份「低薪的工作待遇」?
犧牲了「時間、精神」去完成「工作時效」?

結果;公司賺到了不少錢,公司因此得到「營業效益」?

但這種「營業效益」上,企業會多給員工一分錢嗎?
「答案是『不會多給一分錢』,但若沒有效益的話,直接裁員,來避免無謂的支出!」

這是社會培養出來的現實,企業主只想「速成生意」賺到更多「錢財」,在有效的前景之下,獲利更多。

自然不會去「替員工」多著想什麼!

畢竟最基本的思維是「已經付錢給你」你作到死都應該。

當然這種不善的營運人性;確實是這般存在?但大家能夠抵制嗎?能夠停擺嗎?

人資系統畢竟是「企業工具」,沒有道德觀念下,同是以可以運用的「人資系統」來規劃「企業發展」。

但被犧牲的只會是「眾人」,獲益的永遠是「企業主、管理職」?
甚至連管理職都是「人資系統的玩偶」,受到操弄的一群。

這樣長久下去?誰才能夠真正的去「解釋」,社會職場的正當?

扭曲人資管理的踏實?已經成為一種企業風氣!

減少人力支出
減少人力薪資
減少人力籌備

這就是企業在運用「人力資源」時,最為講究的「三減法則」?

但這樣反而創造「更多弊端、更多不良、更多陰影」從社會都市化開始?
很多人力資源開始「顯得「寶貴、重要」而且更不在是密集的工作條件了。

因此?會有更多人,開始需求「經濟融資、經濟協調」

大社會的環境下?為了爭取吃飯,吃得更好?成為一種逼迫人性的行為。

「太多人吃人的刁難行為」
「太多人坑人的價值轉變」
「太多人欺人的方法技倆」

這樣對社會,是否能夠常態進步?構成一個主軸?一個非常重要的主軸。

一、常態的合理社會
二、常態的就業條件
三、常態的需求循環

組織這三個條件,才能夠為持「都市化」的社會形態;並且延續進步的特質。

但在人資管理的權柄上?

對人最基礎的教育是「進步、分享、熱誠」;翩翩管理者的態度是「打壓、排擠、遏止」的管理思維;來有效確保自身的價值。

這樣長久下去?「人資管理」成為一個空談,一個最大的謊言!
在職不能推展,新進不能延展,企業只會僵化,失去更多成長空間,人資管理的理念成為一場笑話。
無法向「在職者要求「工作意識」的進步?」資深的在職者是封閉的職能,沒有任何交集思維。
無法讓「新任者拓展「工作技術」的分享?」新進的任職者是「拿熱誠去挑戰資深者」的固化、僵化?

這樣的人資環境,怎可能會有任何進步?
長久下去?社會構成的組織,會形成邊緣化的崩潰。

一、失業者大增,沒有足夠的供需薪資,來形成「消費市場」。

二、每名在職者背負的借貸條件,開始產生「過渡市場」,久而久之社會形成「低潮期」,完全無法正當解釋「社會職能的工作需求」。

三、因為不能解釋工作需求,因此富人越富有,有價無市,市場成為了少數人的「掌權體系」不能夠有效「解釋薪資供需」,形成更多「諸多失業者、不願工作者」的誕生。

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四、不願意投入工作市場的原因?
以下取自「美國 50~90年代,中高等學歷失業者的問卷。」


a.社會壓低就職者的收入,且不能確保生活基礎,造成生活無法良性成長。

b.自身的工作能力,成為確保「管理者、企業主」的職掌調度,純粹成為被低消費的「高付出、高附加」價值。


高付出:自身對工作規劃的付出,幾乎取代「上位者」,但卻不能夠取代上位者的職務;這構成「權力」在傷害實際工作者。

高附加:自身對工作能力的付出,為了履行工作義務,而必須自身去「附加」工作更多元的機能,卻不能夠因多付出,而獲得更多「報酬」。


a. b. 兩點的「工作者」的主軸時,社會工作並不因此受到「尊重」,反成為一種理智的看待「低價的消費人力、低價的消耗人力」,同時確保「企業主、管理者」謀求的高利益報酬。

因此?建立出「人資管理、人資理念、人資教育」,依舊無法確保「職業市場」的正當報酬。

當然有人會說?老闆肯給你一口飯吃,你就該偷笑了?

這句話,完全 / 直接否定「人資管理的價值」,如果一個職場讚揚的是「一口飯吃得思維」;這裡將需要極度的「人資管理、人資教育、人資開發」,才能夠有效確保「人資理念」的拓展。

-------------------------------------------------------------------------------------------

當然?
職場產生壓力?
基於何種行為?

諸多推卸責任者的存在?需要人資教育來拓展「實務效益」,並結束「推卸責任者」的存在,將他門徹底剔除,來確保「職場觀念」的正當。

諸多不願意共相職能的工作者?更需要人資進行「輔導」來確定,職場教育的行為確立,管理是一門學問?

但在管理之前?必須要有「完善的瞭解」才能避免「漏洞、差異、劣質」的情節發生。

有太多人在「沒有人資的協助下,遭到解僱,遭到打壓,遭到遏止,這許多阻礙社會進展的實質?都在「人資管理」的需求上。」

人資系統是非常重要的一環,他是「未來百年之間,職業化社會,必須正視的一種常態。」
工作者除了「技術能力」外?更重要得是「道德指標」,同樣是人資考量的重點。
要從事人資工作,必需要有「完善的社會經歷、崇高的道德標準、遞延責任的義務」來明確「責任準則」。

人資工具必須是「最透明、最公開、最明白」的一場遊戲規則,才能夠有效減少「職能困境」,有效的解決「失業現況」。


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五、我希望維持「文章」在思維上該有的水準,因此?文章發表,將開始趨緩,儘可能的維持「十篇」的發稿量。

關於文章

HR-NO BlogSpot.com 2010 /06 /17近況:

有幾篇源自於「 http://is-hr.blogspot.com/ 」的原稿,我會在這一 HR NO當中進行描述,那些不屬於員工範圍的「工作型態」,反而與中高層的條件有關,預計?八十三節的文章,可能要「轉移約五十篇,在「下一個大主題:企業主的統御」上去;

這一個大主題:HR-NO在 2010 / 08 /09 增加到98篇儲稿。

還有增加的可能,來強調某種主題!

我會將這一年「12個月份、每月七節 + 外 N 節」妥善的完成。

因為這是我人生至今為止,最直接展示的社會現象。


釋出太多,被逼寫心得感想的人,別懷恨在心;聽說最少2000字,真假的?你們董事大人好狠心!

(建議:觀看者在寫心得時,最少要交 4000 字的心得報告,因為一個「高中生」都能交給我「滿滿 5600 字的工作心得,甚至描述各種工作現況」。)

當主管的人,做錯事,在期限前,有下面的人扛?那基層員工就是「背黑鍋、擔責任」錯誤永遠是「管理職、資深者」造成。

每月,固定釋出八章(含外節),因為我很多「錯別字」都還沒修訂! 請多包涵!

千萬不要找我當人資專員,我會玩殘很多「投機的人」。

明年預備的主題 Blog 「將關於BOSS的問題!」 明年豋場!

望能勉勵

不恨此山,不弒君。 仍志明;
不得天翼,不能斷。 仍天下;
不雪天下,不布武。 仍大海;
不能天地,不恨頭。 仍望優;

西元1997年六月讀完戰國策後......發瘋寫下的四言三緞。


大家都聽過.........
人嚇人會嚇死人;僅只有人會搞鬼!
搞得越大嚇死人;越來越多人嚇人!

我的特異能叫做「黑暗 Dark」而我也暱稱為 Dark Man

效能一:有光就有影,有影就有 Dark 之力,銷毀光明假象,創造文明知識未來。
效能二:當你凝視 Dark 時,Dark 將從四面八方包圍你。
效能三:Dark 不能說的秘密;會引起群眾恐慌!

以下問答,請在看完後,細細思量!你才能有所領悟!
別被表面的所帶過,請細細思量其中互動。

A
問答題:外星人近期,來過地球嗎?
解答是:外星人來過,但地球人的心智水準太低,根本不懂「接觸表徵」。

C
問答題:我寫得很順嗎?
解答是:以前寫過數個月的「長篇小說」,因此?寫起來還算順,但我不是「社工科系」出生,這些文章,全部都是「事實演化」有感而發描述。我也並未參考過任何「人資書籍」。

C2
問答題追加答案:
我若要將這個主題寫得好,就更不該去看「人資書籍」,而該閱讀更多實際案例,以案例情節;來撰寫事實。


D
問答題:你到底懂得多少東西?(看你YAHOO知識+的列表)(2013年後YAHOO知識家更新版本)
解答是:知無不言,言無不盡;只要我懂一分,就回答一分。

E
問答題:你到底會寫到什麼時候?( Blog spot )
解答是:你們相信嗎?現在寫的都是「綱要關係」,Dark Man 根本都還沒開始寫進入主題!

F
問答題:「孔子」周遊列國時,為何遭到追殺?
解答是:「孔子」率領近千百人,在列國諸侯之間引起戰亂,甚至進行武裝民兵叛變,列國諸侯能不殺「孔子」嗎?孔子不見得只是「禮教先師」,甚至可能是「恐怖份子」的祖師爺。

G
問答題:職場上「沒有友情」可以敘述嗎?
解答是:「對別人好一分,就是減少自己的好二分;這是資本主義所主張的行為。」因此?你要我如何在「資本策略的工作環境」上描述「友情」的行為?倒不如說「勾心鬥角」的逼迫?致使[ EQ ]成為一種毫無道德意識的容器。

H
問答題:Dark Man 到底是何方神聖?
解答是:從前有人描述我是「三頭六臂、凶神惡煞」?見過之後,才知道「別人賦予我,很深邃的黑暗。」

H2
修飾:我形容自己是「一座大海中的冰山,僅露出一小部分在海面上,讓人不知道冰山有多大!想要窺視冰山全貌的機會不多?除非你看見「冰山如 UFO 從海中升空飛馳而去。」當然,船隻撞上冰山?都沒有好結果,後面你們自己想像吧!