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盜取了員工的智慧，是合一場誤會？
有多少企業的主管，盜取員工從工作中累積出來的「常識、知識、程序」 ，來證明自己是一個有能力的主管？
這種主管不在少數，而是大多數！
高學歷的主管？
不能夠證明自己是「深入瞭解工作實務」時？未能組織工作體系。
這種主管，根本不是企業所需要，他創造企業的逆向損失，無法有效提升企業的品質。
在許多階層的主管，他們建立「組織共識」都是由高層來進行，並區分「效益績效」的務實。
但事實上？不少主管都是一時之選；並未到達「管理水平」，更甚對實務，是極度缺乏瞭解！
因此在履行責任、義務時？
實際作用的是「員工」而非高薪的主管人員；自然辛苦都不在「主管」負擔，
這些所謂的主管，只要不斷的寫作業報告，給基層員工施加壓力，這樣就能夠到達「結果」。
但這樣的主管，對企業組織效益是「十分不堪」，完全是「缺乏組織善意」，
不斷創造「共識困境」，因為一個不清楚實務的主管，只會創造「個人意識的延伸、擴大」，
來使得職場環境，必須負擔他的工作責任，而他個人？
卻從未清楚自己的「實務與責任」；創造起不能夠認清的工作現象。
長久之下？這樣的主管，是否能夠「正確學習」？繼而正確的指示「團隊」，會是一個極大疑點。
畢竟？太多一時之選的主管，他們對「指揮權力」的重視，大於「瞭解指揮」的意義；
因此他們在揮霍自己的權力，同時消耗部屬的工作義務，
這樣久而久之？對於整體管理，完全是缺乏「認定」；
因此？這樣的人並不適合，作為主管。
更甚；仍有其他盲目過活的人，
不斷在「浪費職場效益」純粹作出「利己義務」，
來左右選擇、擾亂視聽。
這種情節上，同樣會造成「職能推廣的困境」，雖多半發生在「稍具資深的員工身上」，
但這是一個管理重點，屬於「內部職務、職能共識」的一種行為。
許多企業，都在尋找「內部優秀職員」的晉升機會，但會否？
反而因為「組織方式、考核公開、不具說明」等三種因素？
由主管進行了一連串的「個人用意」，去穩固自己的班底，
這卻並非是「企業、公司、團隊」的人事價值，
組織未來機會的方式，人資單位在這個指導問題上？
反而呈現出「怯弱、不安、異常、逆轉」的奇怪現象？
從前的企業管理，在專業專任上？有著更多重視？
反而在「大學＝通事教育」之後，演發出更多不能分別的問題。
何謂專業？
每一個職務，都有他在社會上的實質意義，學校教育中？
缺乏對專職的指導，缺乏實際指標的實務模型；
在企業中尋找，對「實務模型」建立學習、分析、過濾的技術，
因此？尋找認可的「技術、思維」成為企業、公司、團隊，
不斷追尋「主要協助」，來輔導公司的目標方向。
企業團隊每一次的逆轉，可能來自於「往例的某些因子」，
他們呈現出「企業」的機會，這些展現營運實務的深入，
並非由觀察中，能夠呈現出來，營運人員並非每一個？
都具有營運的敏感的特質；反而不能決定實務的觀念模型。
因此？
第一時間，能夠注意到問題的人，又具有敏感性，仍舊會遭主管忽視？
對職務的熱誠，提出實務的處理方式，管理模型？也都是「建立主管的機會」；
並不能提昇「職員」的績效、考核？
畢竟太多主管，借用左右手的強力，來彌補自身的不足。
彌補這份不足的之處？是值得多少價值呢？
更多「不互動的詢問(騙取)、沒有討論的詢問（哄騙）」獲得職員在實務上的回饋；
主管才能在「實務會議」上，多獲得一分的認可，但這些差異，全都是職員答覆而來。
更多～～更多～～會否缺乏「共識協助」？
畢竟太多「改善辦法」都是來自「職員的專業」，
主管個人為了職場的地位？是否都會進行一連串，為了面子的考量？
敲打員工？質詢員工？畢竟這一切的實務差異？不是來自於「員工」，
而是主管本身領導的「職場管理、企業風範、職能差異」這種考驗，就不是「小聰明」能夠解決。
反而是「人生的歷練、實務的經驗、工作的經歷」，才能完善而出的「管理著重」。
企業管理這一門課題？是在數據化管理，有效增進「企業營運」。
若數據化管理下，人格道德的管理，並未改善，
依舊是延續「老式的職場」管理，在人事管理上未能到達進步。
況且，近代的數據化管理下，因為通事教育的因素？
許多膨脹的「人性」依舊不變，仍是在「主張」自己的勢力團體，
幾乎撇開了「人資管理、人事管理、專業考核、績效分析」的組織機會。
這造成「薪資僵化、稽核差異、考核失準」，人資單位的角色，是如何處理？
現在的人資單位，缺乏真實管理的介入，無法有效整理「人事」，
因為「薪資、稽核、考查」的行為，都是人資所必須建立的基礎。
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在不同的行業類別？會有同樣的基礎單位？
在不同的機構類別？會有同樣的組織型態？
人資專員？是否具有良好的「體認」，知道完善的組織需求？
藉此配合出「企業」在實務上的管理訊息；但太多為求「人和」才掩飾的錯誤？
卻是「職業道德」所不允許的「掩飾」。
畢竟這牽涉到「人際關係 vs 營運考核」，這會是一場「人員操守」的評核；
因此人資專員的能力，必須包涵「高道德標準」，也就是非常重視「公私分明」。
越將珠寶透明觀察的專家，越能分辨出珠寶水準。
越是深知調味醬汁的專家，越能將調味呈現品質。
一個人資專員，會負擔起企業中？何種角色；該如何介入管理的事實。
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在許多階層的主管，他們建立「組織共識」都是由高層來進行，並區分「效益績效」的務實。
但事實上？不少主管都是一時之選；並未到達「管理水平」，更甚對實務，是極度缺乏瞭解！
因此在履行責任、義務時？
實際作用的是「員工」而非高薪的主管人員；自然辛苦都不在「主管」負擔，
這些所謂的主管，只要不斷的寫作業報告，給基層員工施加壓力，這樣就能夠到達「結果」。
但這樣的主管，對企業組織效益是「十分不堪」，完全是「缺乏組織善意」，
不斷創造「共識困境」，因為一個不清楚實務的主管，只會創造「個人意識的延伸、擴大」，
來使得職場環境，必須負擔他的工作責任，而他個人？
卻從未清楚自己的「實務與責任」；創造起不能夠認清的工作現象。
長久之下？這樣的主管，是否能夠「正確學習」？繼而正確的指示「團隊」，會是一個極大疑點。
畢竟？太多一時之選的主管，他們對「指揮權力」的重視，大於「瞭解指揮」的意義；
因此他們在揮霍自己的權力，同時消耗部屬的工作義務，
這樣久而久之？對於整體管理，完全是缺乏「認定」；
因此？這樣的人並不適合，作為主管。
更甚；仍有其他盲目過活的人，
不斷在「浪費職場效益」純粹作出「利己義務」，
來左右選擇、擾亂視聽。
這種情節上，同樣會造成「職能推廣的困境」，雖多半發生在「稍具資深的員工身上」，
但這是一個管理重點，屬於「內部職務、職能共識」的一種行為。
許多企業，都在尋找「內部優秀職員」的晉升機會，但會否？
反而因為「組織方式、考核公開、不具說明」等三種因素？
由主管進行了一連串的「個人用意」，去穩固自己的班底，
這卻並非是「企業、公司、團隊」的人事價值，
組織未來機會的方式，人資單位在這個指導問題上？
反而呈現出「怯弱、不安、異常、逆轉」的奇怪現象？
從前的企業管理，在專業專任上？有著更多重視？
反而在「大學＝通事教育」之後，演發出更多不能分別的問題。
何謂專業？
每一個職務，都有他在社會上的實質意義，學校教育中？
缺乏對專職的指導，缺乏實際指標的實務模型；
在企業中尋找，對「實務模型」建立學習、分析、過濾的技術，
因此？尋找認可的「技術、思維」成為企業、公司、團隊，
不斷追尋「主要協助」，來輔導公司的目標方向。
企業團隊每一次的逆轉，可能來自於「往例的某些因子」，
他們呈現出「企業」的機會，這些展現營運實務的深入，
並非由觀察中，能夠呈現出來，營運人員並非每一個？
都具有營運的敏感的特質；反而不能決定實務的觀念模型。
因此？
第一時間，能夠注意到問題的人，又具有敏感性，仍舊會遭主管忽視？
對職務的熱誠，提出實務的處理方式，管理模型？也都是「建立主管的機會」；
並不能提昇「職員」的績效、考核？
畢竟太多主管，借用左右手的強力，來彌補自身的不足。
彌補這份不足的之處？是值得多少價值呢？
更多「不互動的詢問(騙取)、沒有討論的詢問（哄騙）」獲得職員在實務上的回饋；
主管才能在「實務會議」上，多獲得一分的認可，但這些差異，全都是職員答覆而來。
更多～～更多～～會否缺乏「共識協助」？
畢竟太多「改善辦法」都是來自「職員的專業」，
主管個人為了職場的地位？是否都會進行一連串，為了面子的考量？
敲打員工？質詢員工？畢竟這一切的實務差異？不是來自於「員工」，
而是主管本身領導的「職場管理、企業風範、職能差異」這種考驗，就不是「小聰明」能夠解決。
反而是「人生的歷練、實務的經驗、工作的經歷」，才能完善而出的「管理著重」。
企業管理這一門課題？是在數據化管理，有效增進「企業營運」。
若數據化管理下，人格道德的管理，並未改善，
依舊是延續「老式的職場」管理，在人事管理上未能到達進步。
況且，近代的數據化管理下，因為通事教育的因素？
許多膨脹的「人性」依舊不變，仍是在「主張」自己的勢力團體，
幾乎撇開了「人資管理、人事管理、專業考核、績效分析」的組織機會。
這造成「薪資僵化、稽核差異、考核失準」，人資單位的角色，是如何處理？
現在的人資單位，缺乏真實管理的介入，無法有效整理「人事」，
因為「薪資、稽核、考查」的行為，都是人資所必須建立的基礎。
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在不同的行業類別？會有同樣的基礎單位？
在不同的機構類別？會有同樣的組織型態？
人資專員？是否具有良好的「體認」，知道完善的組織需求？
藉此配合出「企業」在實務上的管理訊息；但太多為求「人和」才掩飾的錯誤？
卻是「職業道德」所不允許的「掩飾」。
畢竟這牽涉到「人際關係 vs 營運考核」，這會是一場「人員操守」的評核；
因此人資專員的能力，必須包涵「高道德標準」，也就是非常重視「公私分明」。
越將珠寶透明觀察的專家，越能分辨出珠寶水準。
越是深知調味醬汁的專家，越能將調味呈現品質。
一個人資專員，會負擔起企業中？何種角色；該如何介入管理的事實。
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