第十一節 營運順利 VS 遮蔽真相

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許多主管被教育成「天真的相信」只要遮蔽了真相，

給「企業主」供奉上「業績成果」，就能隻手遮天！

企業主管，連哄帶騙？

告訴員工肯努力付出一切，他會有所重賞？

這種行為模式？缺乏了「公開、公平、公正」，

往往一直犧牲「職員的付出」，

畢竟太多主管認為『可以換螺絲，但不會換「板手」？』這種奇怪的思維。

事實上，並非螺絲不好用，而是這支板手，根本不合「企業使用」。

看似標榜花俏的板手工具？

未能有效產生效能，對於企業更不具有效益，只是犧牲螺絲在整個企業中的效益。

換掉企業中，異常的元件，是一種常態，換掉不合用的「板手工具」，是一種更有效的作法，但不少「已經深入組織的左右手？如何能換；自然要依靠「人力資源」來尋求新進。

當企業主，有許多底層員工的管理，發生困境時？

更多管理者是「傷害企業體制的有效，進行許多違背道義的管理。」

他們的舉動都是「保下犯錯的主管，保下犯錯的資深員工；革職有效的員工、有效的提議。」
僅因為主掌進步的契機？不在主管、資深人員的能力時；以傷害企業團隊的進展，確保核心主管體制的人脈健全。

更空以「檢討為名義」，進行看似有趣的「糾正」，去落實的管理假象。

力壓有實力的員工是「心機深重」的主管「最喜愛的職場遊戲、樂趣」他們認為打壓一個人，
可以看清「個人的本質、心態、行為」，這些都是「不善的因素」，完全屬於「非良性管理」，
這在進行「黑艙作業」，輕則造成「團隊分裂」，重責造成「企業衰敗」。

打壓一個人，可以見得此人的反彈特質為何？
許多主管從這裡開始「選擇員工」，來確保自己的團隊份子，是服從自己，而非服從公司的工作機制。

當然，越是不具有工作機制完善的「企業、公司、團隊」越會發生「打壓情節」的試探實驗；這種手法是從「霍桑實驗」當中進行舉例。

這樣的一個定律？產生出的行為，目標在於過濾「主管的心態、需求」來組織「團隊行為」，事實上？

用科學的名義，創造錯誤「猶如；拜上帝的名義，行自己的方便。」

科學是沒有罪的一種「行為」，但每一個人的自私行為，會開始「建立私人的權力」，「霍桑實驗」在主管手中，就呈現出這種「情節」，不斷的傷害一個團隊的「工作機制」，延伸而出的純粹是主管風範？

企業風範？只能說霍桑實驗，被過度引用，反而傷害了「企業組織」的目標，
來建立「主管私人的需求」，最後僵化了「組織要義」，呈現起「私人行為」的方便。

若用職務的方便，來建立主管個人的「方便」，呈現的是「惡質、錯誤、不善、劣化」的管理手段，霍桑實驗的劣化，也是創造實驗公司組織的錯誤。

除人資考核外？反觀如何省思，才是正常。

建立出「主管手段、派系勢力」的行為？到底什麼才是「合理的選擇」。
許多企業的部門單元？是否正常營運，會是考量能否「收益」的主旨。

既然？人事是一件困難的事情；就產生「人資管理」的專業需求；才能更為重點的建立「人事組織」的秩序。

從前的人事都是「主管」來做出「決定、考核、試探」，試圖產生「合適的人選」。
但從前的「主管」在企業化之下，做出的「考核、試探」，都是觀察入微，並非是「無理行事」的冒昧行為；因此？企業拓展了？但是人事觀念的整合？卻發生「疑點」。

不得不用「專業的人資管理」來評核人事條件，藉此規範「人事約束、晉升機會、薪資調整」，如何提昇員工素質？也要考慮「主管」的道德操守。

評核人事的需要是「經歷、品德、職能」三種基礎？
許多深具機會的人，會遭遇的「困境」是人事的偏袒？

許多為了「安排而在做出安排」的詭異情境？

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許多人，從事業中的成就，因為能夠「共進共退」，才百尺竿頭，再進一步；
但這絕對不是主管個人的貢獻，畢竟主管的能力，永遠不及群體的推展能力。

但主管有一個很重要的「職能價值」一、導正錯誤；二、糾正行為；三、規範職能

因此？若主管個人「不能穩固」職能貢獻的正常，一切都將構成營運缺失，
對於職能的構成，也形同廢物，自然不需要有主管。

因此，具有能力維護職場的人，會否失去？主張能力。
畢竟太多「職場組織」都一直在消費「人格、品德」，
藉此獲得「霍桑實驗」的具體成效「增加企業收益」，
但並未會有「實質回饋」給員工的一刻？

怎樣證明「人事績效」是吻合「進步、努力」，而非遭遇「排他、排擠、非共識」的組織。

是人資工作的一項要點，更是企業穩固「營運前景」的根基，透明管理的公開真相，避免造成僥倖的「管理者、圍事心態」更能著重實務的延伸。
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