外二節 沒有原則?純粹人際關係的壓力

職場上，用人際關係作為壓力，搭配一些日常冷言冷語，會使很多人,在心力上衰竭........

明明事情，已經作到「成果」，卻必須遭遇「否定」。
不願意「說明、溝通」；刻意使得業務難以達成？「糊糊帶過」又事後挑釁。

這些都是「積極的不善」毫無善意，以人與人之間，用摩差來創造「權力高度」，
這種行為是「負面」，而且毫無「善意」，卻次次成功？的收服人心？壓低人頭？

這種行為，在學術認可上，稱呼為「厚黑學」主張「背信棄義」的成功手段。
在心理學家認為？這是一種「取巧投機」的行為，對「職場、公眾」毫無任何幫助。
甚至創造「另類的權力核心」，徹底遮斷事實，構成一種詭異不良的景象。

因此？很多人主張，不用「厚黑學的弟子」做員工，
避免「公司」遭到滯空，都無法有效察知。

越是「厚黑學者」，
越不願意「誠實說明「問題、經過、看法」來公開經過」，

厚黑學有太多惡意的存在，這種行為是「大家路上的巨石」
要搬走他？要破壞他？使巨石消失？

人性面面觀，主事的人，對內部，不能夠有「厚黑學」的操作思維。
這樣只會讓職場崩潰、企業盲目；仍至一切管理事實，產生巨大差異。

引此？更多的不良分子？
在你的企業中，運用什麼？
來獲得「名聲、地位」，阻擋其他優秀人員的「晉升、考核」？

會是用怎樣的理由？
進行一連串的扯線木偶？不完整的訊息？不完整的答案？不完整的經過？

給予缺失、短缺的訊息，來維護特定的私人「利益、關係」這是職場所最不容許的事情。
這樣會造成「錯誤的決定、缺失的擴大」越多的錯誤，越多的不良關係，就是這樣造成。

反而利益了「少數人」特定人士，而且對企業、公司、團隊的營運造成「困境」。


這一切都是「職場」上，必須避免的事情。
卻偏偏，這些都成為「職場上的武器」，用來作為人性競爭的手段。
一個職場的良性競爭為何？

能夠透明公開到何種程度？誰是最惡質的員工？最劣質的主管？
從人際關係的真相中，會使人發現很多「不堪的骯髒」。
更多毫無道義的事情，更是不斷的誕生，您的企業、公司、團隊，
就毀在「厚黑學」的工作人員手中，

是會有更多人，採取厚黑學，來維護提昇自己？
還是有更多人，捨棄厚黑學，靠實務的打拼成就事實？

這種選擇，從「處理是非、縱容是非」開始選擇了自己的「職員頃向」，
你縱容是非，自然以後，再也沒有真相，一切都成為「厚黑」，
你處理是非，論斷真相，在也沒有人敢背信，一切自然澄清。

一個出發點的缺失，可以傾倒百年基業。
_

第十四節 是形式上逼人？還是制度成逼迫？

職場中有很多獨斷的事情，完全屬於「形式上的責任」？

構成一幕幕詭異的局勢？主管不負責任，職員不守承諾。

事實上，很多職場當中，都在行為上主張，以下幾點：

「責任並非道義，履行道義，並不能夠有更多信任？」

「義務在領薪水，履行工作，並不能夠有更多成長？」

「履約是達目的，履行約定，並不能夠有更多協調？」

在工作的形式上，履行責任以外？並不被重視的是「工作道義」。
既然「管理者、管理職」豪不重視「道義」，
很自然員工可以「叛出」，甚至將其技術外轉。

在這許多基礎下，會否？企業主失去了什麼？
企業主在短期內，看似最沒有損失；也看不出任何損失。

但在管理的信任上，就會發生「盲點」，這種人與人的信任，會快速的崩裂。
甚至轉變成另一種「選擇」，這在徹底決裂之前「欺瞞、壓榨」將會一一浮現。

一個企業的管理，如果流於形式，會是一場空夢；

一、缺乏實務經驗，一切都成為「空談」。
二、缺乏實際溝通，一切都成為「無力」。
三、缺乏實驗嘗試，一切都成為「幻滅」。

既然？有這樣多的錯誤！又沒有人願意改善時？
一個老舊的營運體系？就開始不斷發生「蒙蔽、遮斷」傷害企業的良好本質；
在到達虧損實際前，不會有人去「檢討、懲戒、處罰」天荒地老之後；
一群人渣主管，持續的用一己之意，達成自私行為不擇手段，
運用形式上的工作權力，來逼迫更多自己妄為。

人資管理？能夠有效介入嗎？
人資管理的權力，該怎樣的彰顯；管理實務的定義？
公私分明？怎樣叫做公私分明；更多人會理解「管理的差異」？
還是公私不分，權力可以比天高？

更甚？

用所謂「家庭觀念」來經營公司體系？更是一種絕對錯誤。

因為灌輸「員工」是大家庭的思想，在主管行為操作下，開始嘗試「附加要求」增加工作的「難度、責任」給員工，但主管自己兩手一放，又是一種「輕鬆自在」。

只要員工還在這個大家庭中，他的「身份」就永遠是員工，必須處理完成「義務」，
不論是否為「預計」的工作責任，
用著一句「你是一分子，你有能力，就該拿出來幫主管。」


幫助主管？幫助一個用「家庭」為字眼的主管？
成就他個人的「機會、前途」，這樣一個主管的行為，必然無恥之極；
又為何？會用「家庭」這個字眼去壓榨「員工」，這是非常不善。
具有人資的管理條件下，就該避免「主管不當的交付工作」，使無用的主管，面對人事的評責。

這樣才能有效「認清管理」，確立一個「管理事實」，若沒有管理事實的主管，就該撤職。
不願意在工作份內，配合主管作業？並不是一種錯誤，反而是一種事實。

若一個主管，純粹阻擋「工作實務」，
從員工手中，取走「實務需求」，遏阻「實務落實」的契機，
這種主管，同樣是「記憶問題」，尋找「下次機會」來彰顯自己的成就。

這叫做用「主管的職權」阻礙「企業進展」，這是每一個企業體制中，最要不得的主管情境。
因為一個「主管」用身份，去介入「公司延展業務」的情節，並將「進步的機制」打斷；
在由自幾手中，將這份「進步的機制」打開；
這叫做「虛偽」，這種主管「卑劣之極、手段骯髒」；
他們「侵吞、阻礙」企業的「進步」，遮蔽員工進階的機會。

當一個主管？
建立出「黑色的管理」時，「人資系統」能有怎樣的協調？

當然？部門屬於主管擁有嗎？部門是公司的財產之一，並非主管私人的產物。
因此？人資單位；該介入管理的實質，才會有真實的「管理紀錄」產生。
並非一味的讓「無能的主管」作擁權力，創造出「更多是非」。

相對於人和的「圍事行為」，也是不可取，但主管的缺失，才會創造出「團隊的缺陷」。

就如？

國外的企業，尋找「不出錯的主管」
國內的企業，尋找「不出錯的員工」

這是為何？因為主管無能嗎？還是主管比職員更加輕鬆。
其事實證明，國內的主管太過於「輕鬆」工作上缺乏壓力。

這些主管，將壓力都轉移到「職員」身上，閒置了自己的責任；
不斷味自己尋找空間，認為是員工的不盡責；但信任呢？
是主管備受信任？還是職員在實務上，獲得信任？

就會有「主管」用形式權力，遮蔽「公開、公正」的管理系統？
甚至無端的放大「差異」造成更多弊端。

這些都是主管，最佳的「量化」行為，俗稱「大事化小事，小事化無。」

細節中？小事的另外一端，沒有人會去細問「過程」？
甚至連？過程都可以扭曲，來構成有效的答覆。
這叫做「偏向解答」偏袒性的說詞，用這種行為機制，來作高層答覆的人？不是少數！

人資單位，對於「管理」，
是沒有「主管、員工」之分，
甚沒有「企業主、受雇者」之分。

唯有找出真相，才能夠解決「累積出來的管理困境」，解決企業的管理問題。
否則？企業、公司、團體，哪裡會需要「人資系統」的存在。

尋找「流於形式的制度」，尋找制度中的真相，這也是人資介入的要點。
_

第十三節 壓低薪資？就能夠有效「受恩用義」

誰缺乏「薪資」誰缺乏待遇？

誰缺乏「道義」 誰缺乏責任？


是某些主管？
在進行一種，價值觀的「操作」嗎？

從進入公司開始？就不分工作經驗，先壓低薪資，創造一種「看似公平的手段」；
事實上，卻在創造「內部管理的後手」，先有效從薪資確保「先手」能夠作到「掌握薪資」；
這樣一來，不管這名員工？有多大的能力，都要從薪資機會，來進行「主管、課員的談判」；
當然目標上？可能是工作表現，主管大可以「先開出條件」，但員工達成與否？
主管同樣可以「違背信義」，隨時背棄「員工」，不論員工達成「條件」與否。

在這樣一個「信任基準、管理機制」之下？

員工持續面對「生活壓力」，急迫要提高薪資；卻無法得到「薪資調幅」的認可時？
主管當然是「施壓」要求員工表現，這種手段；職場中「年年月月日日」都在發生。

這樣「受恩用義」嗎？

其實是「徹底壓低員工的價值」，
從生活急切的低薪環境中，逼迫員工付出高度的工作價值，
以此手段提昇「工作效益」，卻一手壓下員工調薪的每一個機會。

主管對員工每一次要求「薪資調整」都微小幅度的調整，
甚至「冷言冷語」在薪資稽核上，說著員工不夠聽話，
對主管的忠誠表現不佳；員工需要對主管有忠誠度？

這種荒唐的主管操作手段？就是「授恩用義」，當然？
一個部門的表現良好，獲得的「績效獎金」是由誰來分配？當然是主管。

主管也是人，而且是非常自私的人？
他會拿走全部的獎金，來犒賞自己的「苛責備至、嚴苛督促」的努力，
若沒有如此？部門不會有良好的表現？
如此尖酸苛薄的行為？就是主管的人格道德？
有多少主管是「良知體現」，會願意善意的對待員工？
願意為員工，爭取屬於他們的每一分價值？
「違背承諾」的主管，永遠比不努力的員工多。
「遵守承諾」的努力職員，永遠比主管更沒有選擇機會。

人資管理，如何考量「職員的效益」？
管理職務？如何考量「職員的付出」？

這完全是對立，因為「俗稱小老闆的主管」，認為不會有找不到員工的一天。
今天？主管欺負一個員工，是非常容易的事情，每天裁徹一名員工？更是簡單容易。

一句話？「不適任、不配合、不懇切」來形容員工的互動行為；
就能夠定義「貶低員工的付出」，收走員工的血汗付出，因此在在表現如何再好？
主管依舊是「貪婪的化身」，完全不會給職員多一分「肯定」。

況且？主管如果肯定「某員工」的價值時，意謂？
這名員工的貢獻實務，若員工在具有幾分能力，就是替代主管的最佳人選。
更多「主管」尋找有能力的人，當下屬，卻打死都不承認「員工的能力」；
主管何其無能？
「缺乏規劃能力、缺乏實務機制、缺乏危機經驗」太多的主管是如此！
因此，怎樣去創造「工作價值」都不如「討好主管」？來換得一時的「偷懶閒逸」。
這就是「職場」的無稽之談？盜取工作價值，持續壓低薪資，養一隻「笨驢子」。

這樣被逼出「職場」的能人，一天天增加。

更甚逼人的方法，還不少；為了讓員工「甲乙丙丁」競爭？
用著「連橫、合縱」的方法？
讓「甲乙丙丁」發生關係破裂？怨嫉？埋怨？
在各個突破心房，找出他們工作上的缺失，進行挑剔，
自然「甲乙丙丁」都失去了「競爭優勢」都被主管所「利用」甚至到最後？
員工中甲乙丙丁甚多，只要有其一是主管看不透？無法掌握利用，又職能潛力巨大時？
主管無法「加以利用的人」，都會被職場所排除，講明白了是「純粹是保護主管自身」。

太多資深管理者，深明若自己無法領導、利用的「人、事、物」，
就該先「排擠、排除」在自己的部門、甚至公司內，才能保障「主管自己」。

畢竟主管更知道「天外有天、人外有人」「江山代有才人出、長江後浪推前浪，前浪蒸發沙灘上。」
因為主管要避免自己蒸發在沙灘上，只好先蒸發「後浪在氣泡中」，才能避免自己的犧牲。

當然這兩種主管，都在運用「管理手段」，來提高「主管個人的管理價值」。
他們對員工的處理方式是「壓低、排擠」，這種方式？
久而久之，完全不能創造「熱誠、分享、進步」的職場。
甚至使得「人員不斷流動替換」，只要找到較好些的機會，員工就會立刻離去；
甚至主管慢慢「吃相難看」用管理權力，進行惡質的手段；保證員工會一個個負氣離去。
除非？員工真的找不到「工作」，被逼到不得不「從」，這種情境下。

但這樣對一個企業？絲毫沒有正面管理的幫助；完全是主管個人的「心態」。
因此？這種主管會是「壓低薪資籌碼」，提高公司產值效益的最佳能手？

若企業主，你願意背上「惡質的名聲」在外，你可以多用這種主管；
當然這種主管，將你的企業體質，徹底傷害，
他讓你流失「企業進展的機會、企業改善的機會」就算這種主管？
在人性表現上不錯，八面玲瓏？仍舊是「非常可悲」，天天做出違背信義的準備。
哪怕明天？這個主管就會出賣公司的「實務資料、客戶資料、競爭情報」給你的對手。

用一個「對職員，毫無誠信的人」是企業主的不智，
用一個「對職員，逼迫威壓的人」是企業主的無能。

一個企業主，你要成為「不智無能」的代表嗎？
你要當一個「壓低報酬」不仁不義的企業主嗎？
當然，你若用這樣的主管，自然有這種主管承擔「罵名」嗎？您若要這樣思考？也無不可！

殺雞取卵，永遠是最不智的作法。
殺侯敬雞，更是一種荒唐的作法。

企業主、管理者；你們的思維？過於短視時，企業失去未來前。
你們的員工失去「退休規劃」，職場失去「信任、熱誠」自然不在有「分享、進步」。

說謊的人，永遠是「職場」最大的敵人，別為了你私，而忘記公。
以公祭私的人，永遠是「骯髒的手段」，越是見不得人，延續更多背叛。




_

第十二節 盜取了員工的智慧，是一場誤會？

盜取了員工的智慧，是合一場誤會？

有多少企業的主管，盜取員工從工作中累積出來的「常識、知識、程序」 ，來證明自己是一個有能力的主管？

這種主管不在少數，而是大多數！

高學歷的主管？

不能夠證明自己是「深入瞭解工作實務」時？未能組織工作體系。

這種主管，根本不是企業所需要，他創造企業的逆向損失，無法有效提升企業的品質。

在許多階層的主管，他們建立「組織共識」都是由高層來進行，並區分「效益績效」的務實。

但事實上？不少主管都是一時之選；並未到達「管理水平」，更甚對實務，是極度缺乏瞭解！
因此在履行責任、義務時？

實際作用的是「員工」而非高薪的主管人員；自然辛苦都不在「主管」負擔，
這些所謂的主管，只要不斷的寫作業報告，給基層員工施加壓力，這樣就能夠到達「結果」。

但這樣的主管，對企業組織效益是「十分不堪」，完全是「缺乏組織善意」，
不斷創造「共識困境」，因為一個不清楚實務的主管，只會創造「個人意識的延伸、擴大」，
來使得職場環境，必須負擔他的工作責任，而他個人？

卻從未清楚自己的「實務與責任」；創造起不能夠認清的工作現象。

長久之下？這樣的主管，是否能夠「正確學習」？繼而正確的指示「團隊」，會是一個極大疑點。
畢竟？太多一時之選的主管，他們對「指揮權力」的重視，大於「瞭解指揮」的意義；
因此他們在揮霍自己的權力，同時消耗部屬的工作義務，
這樣久而久之？對於整體管理，完全是缺乏「認定」；

因此？這樣的人並不適合，作為主管。

更甚；仍有其他盲目過活的人，
不斷在「浪費職場效益」純粹作出「利己義務」，
來左右選擇、擾亂視聽。

這種情節上，同樣會造成「職能推廣的困境」，雖多半發生在「稍具資深的員工身上」，
但這是一個管理重點，屬於「內部職務、職能共識」的一種行為。

許多企業，都在尋找「內部優秀職員」的晉升機會，但會否？
反而因為「組織方式、考核公開、不具說明」等三種因素？
由主管進行了一連串的「個人用意」，去穩固自己的班底，

這卻並非是「企業、公司、團隊」的人事價值，
組織未來機會的方式，人資單位在這個指導問題上？
反而呈現出「怯弱、不安、異常、逆轉」的奇怪現象？

從前的企業管理，在專業專任上？有著更多重視？
反而在「大學＝通事教育」之後，演發出更多不能分別的問題。

何謂專業？
每一個職務，都有他在社會上的實質意義，學校教育中？
缺乏對專職的指導，缺乏實際指標的實務模型；
在企業中尋找，對「實務模型」建立學習、分析、過濾的技術，
因此？尋找認可的「技術、思維」成為企業、公司、團隊，
不斷追尋「主要協助」，來輔導公司的目標方向。

企業團隊每一次的逆轉，可能來自於「往例的某些因子」，
他們呈現出「企業」的機會，這些展現營運實務的深入，
並非由觀察中，能夠呈現出來，營運人員並非每一個？
都具有營運的敏感的特質；反而不能決定實務的觀念模型。

因此？
第一時間，能夠注意到問題的人，又具有敏感性，仍舊會遭主管忽視？
對職務的熱誠，提出實務的處理方式，管理模型？也都是「建立主管的機會」；
並不能提昇「職員」的績效、考核？
畢竟太多主管，借用左右手的強力，來彌補自身的不足。

彌補這份不足的之處？是值得多少價值呢？
更多「不互動的詢問(騙取)、沒有討論的詢問（哄騙）」獲得職員在實務上的回饋；
主管才能在「實務會議」上，多獲得一分的認可，但這些差異，全都是職員答覆而來。

更多～～更多～～會否缺乏「共識協助」？

畢竟太多「改善辦法」都是來自「職員的專業」，
主管個人為了職場的地位？是否都會進行一連串，為了面子的考量？

敲打員工？質詢員工？畢竟這一切的實務差異？不是來自於「員工」，
而是主管本身領導的「職場管理、企業風範、職能差異」這種考驗，就不是「小聰明」能夠解決。
反而是「人生的歷練、實務的經驗、工作的經歷」，才能完善而出的「管理著重」。

企業管理這一門課題？是在數據化管理，有效增進「企業營運」。
若數據化管理下，人格道德的管理，並未改善，
依舊是延續「老式的職場」管理，在人事管理上未能到達進步。

況且，近代的數據化管理下，因為通事教育的因素？
許多膨脹的「人性」依舊不變，仍是在「主張」自己的勢力團體，
幾乎撇開了「人資管理、人事管理、專業考核、績效分析」的組織機會。

這造成「薪資僵化、稽核差異、考核失準」，人資單位的角色，是如何處理？
現在的人資單位，缺乏真實管理的介入，無法有效整理「人事」，
因為「薪資、稽核、考查」的行為，都是人資所必須建立的基礎。

-------------------------------------------------------------------------------------------------

在不同的行業類別？會有同樣的基礎單位？

在不同的機構類別？會有同樣的組織型態？

人資專員？是否具有良好的「體認」，知道完善的組織需求？
藉此配合出「企業」在實務上的管理訊息；但太多為求「人和」才掩飾的錯誤？
卻是「職業道德」所不允許的「掩飾」。

畢竟這牽涉到「人際關係 vs 營運考核」，這會是一場「人員操守」的評核；
因此人資專員的能力，必須包涵「高道德標準」，也就是非常重視「公私分明」。

越將珠寶透明觀察的專家，越能分辨出珠寶水準。
越是深知調味醬汁的專家，越能將調味呈現品質。

一個人資專員，會負擔起企業中？何種角色；該如何介入管理的事實。
_