外三節 規矩做事 vs 愚昧良知

職場中，很自然會誕生出「規矩做事、愚昧良知」這兩種行為基準，來作為「表帥」；而且這兩種表示行為，在心理學的基礎上，被認定為「生存方式」，因此？

被認可在規矩條件下的「愚昧」是會被認可，不會遭到「懲罰」，而且可以避免自己的責任。

更多人開始學習

用「愚昧的外表」來逃避「道義」？
用「愚昧的行為」來避免「責任」？
用「愚昧的態度」來免除「職責」？
用「愚昧的言語」來消除「義務」？

這是墮落嗎？還是宣示自己的無能？
不介意自己無能的人，自然會非常「方便的採取」愚昧政策。
畢竟這是人性的工具，與生自來的一種「行為」取向。

但每一個愚昧的人，藏在內裡的又是什麼「行為因子」，他思維著什麼？
又是什麼「外部環境」逼迫他們成為「愚昧」的信奉者？

用愚昧，這種人人可以的行為，去逃避「道義、責任、職責、義務」的累積？
難道這些該付出的行為?都能夠這樣逃避過嗎？

不少人，為求善盡個人能力，耗費時間精神，去完善很多「機制、理念、構思、感官」？
所求為何？是一個給大家的機會，一個共同的機會，來提昇環境機會，使之能更具成長機會。

若用「道義、責任、職責、義務」的說詞，壓得人喘不過氣？使得人必須愚昧假事。

才能稍稍舒緩？這樣的情境下，環境發生了什麼？

這是壓抑出，人性的「負面情境、逆向思維」。

當人性沒有大同之治時？

一切都會成為「困擾」，推卸出去的行為，會堆積成別人的義務，累積出更多「異樣」，

這些異樣要別人「付出更多「時間、精神、毅力」去分擔你釋出的一切」。

這種時候？究竟是愚昧不學？還是付出過巨？

沒有什麼不可能，但增加別人的負擔，就是一種不智，

但智是從做事開始，尋找正確的方式，

成立正確的工作方向，使其共同成長，獲得有效的成果；

推出去的不是過度負擔，找回來的永遠是負擔嗎？

第二十一節 社會線上，需要什麼工作者？

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真正裡想的工作者？人資能夠給得出來嗎？

肯學習進步？具專業經驗？有學術文憑？

你可以不瞭解我，但你不能不知道我。

這一味，管理者；你可以不瞭解工作，但不能不知道「工作的組織」的事實。


「企業主、管理者」，尋找「主動、積極、進取」的職員？卻又用「厚黑學」的行為，去詐騙「專業規劃」，藉此獲得更多「利益」，並有效的保留「利益」在公司，這所謂的利益，就是營運價值；他們認為這是「員工」無法帶走的「效益」；因此，就算不段裁員，更換工作人員，也都不會影響「企業營運」，事實上？

太多企業都在做？這種管理行為，要說這是「愚昧無知」，可能視為一正解。

雖然「公司營運」的骨架，組織能力，不是小小的員工能夠帶走？但小員工殷實工作，給了企業什麼？穩固企業「營運效能」供出「產值」，轉化淨利！難道他們不重要嗎？

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每一個失敗的投資？都歸咎在「沒有適當人才」那請問？企業用怎樣的人才？在管理營運。

ans：每個管理主管職，不論考核多久才上任；都仍是「一時之選，永遠的一時之選。」，並非最佳人選，在人力市場中，有更多你付得起價碼，卻不願意去採行？寧願用「貼近之輩」，卻不想想自己培養出的人才？是怎樣的價值觀？是否擔得起大任？演起「垂簾聽政」的戲碼，最後糟糕也不過如此？


每一個失敗的癥結？都歸咎在「沒有適時管理」那請問？企業用怎樣的機制？在管理稽核。

ans：很多管理人用「輕鬆自在」來進行「管理手段」，安排「節目表、週期工作、操作手冊」來養成「固定工作」的落實？職務能力的傳承，是否中斷；仍要看職員的道德操守，才能夠觀察得出「工作思維」的呈現，若職務效能的傳承，不具「回饋、傳遞、延伸、拓展」？那這職場的文化？將隱匿缺失，甚隱匿困境事實，久而久之大家也都開始冷落「問題」；自然沒有人願意去「觸碰問題」找自己麻煩！缺乏適時管理的組織？事實上很多；有怕麻煩的人，卻無能夠處理事情的職權。

每一個失敗的後果？都歸咎在「沒有事實真相」那請問？企業用怎樣的系統？在管理實務。

ANS2：尋找他人的「缺失」成為「主管」的專權？證明他人的缺失，成為「共識的行為」，將在無「共識的進步、共識的拓展」，產生出異樣的管理行為；「分享、進步」呈現假性，人性的鬥爭，呈現事實化，一切都成為「欺騙」，若創造這樣的職場？錯誤會更多，主管的決定，成為一個尋找不完美，而非尋找工作進展的契機，因此？主管必須被懲戒，同事必須受到勸告？但職場風氣是什麼？建立在環境中。

ans：從隱匿到變質，從變質到捨棄？自然事實都被扭曲，毫無真相；更沒有「功過責任」，這就是管理實務的定義？這種拖延是不善，非常的不善；但他們知道？甚至拒絕「處理問題」，來有效保護「自己」不被追究責任？「君子無罪，還璧其罪。」只要和大家一起「不知道」就沒有罪惡感；無形的鴕鳥心態，事實上就是「缺失」，但查無對證，更沒有人知道「責任在哪裡」，不去說明責任曾經存在過，自然就沒有負責的需要。

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你的「企業、公司、團隊」所離異的職員中？會否就是「反彈」虛偽真相、缺乏適時、豪不適當的離異者？他們是最佳的工作人員，卻淪落到「離異」，我相信「職場」從未去評估，他們離職的真相；也少有人去統計，他們離職的事實背景！

自然？

企業的失敗，每一分一秒的增加中。
公司的組織，每一分一秒的疏失中。
團隊的營運，每一分一秒的崩潰中。

這些都是你們自己做出的決定？但你們總認為「他們自己決定離異」，卻從未反省自己，是否有什麼「錯誤」？當然；「年資日久、職權坐大」的心裡病症？未遭重大打擊之前，這種行為，只會繼續擴張；就算遭到打擊？事後；雨過天晴又在心態復發，不改顏色？


心裡教育的落實？新一代的「職場能力」具備的工作效力？不能獲得「認可」的主因？並非是「能力」，而是「職場的負面情境」過於深邃，除非和他們一起「黑」，否則很難「共存」；被接受、不被接受？成為一種異樣的情境。

他們接受「新一代職場能力的資訊強大」，卻拒絕他們強大的能力，改變工作關係？改變職場的「權力分配、職能核心、管理實務」，傳統的人事行為，創造過渡週期，是不被認可，豪不能接受的存在。

人資系統，在規劃人事差異時，人事組合成為一個考驗？考驗「老生代」的進步速度，考驗新生代的忍耐包容？

事實上，老生代只有一個「問題」就是「厚臉皮、黑心肝」，在社會上打混久了，什麼「道德操守、良知管理」都沒有學到、更未去正當作人？社會最深入的不過是「厚臉皮、黑心肝」的行為？自然這種「職場環境」只會創造「負面隱匿」，在組織上「深陷泥沼」無法「熱誠、進步、分享」。

創造出「老生代」的過渡週期？是什麼管理效應？缺乏事實處理、缺乏事實公開、缺乏事實管理？

願意分享職能？拓展工作實務的「工作者」在面臨？老生代的影響力，自然職場上，就沒有正當管理，一切都成為「缺失」，主張從老生代為主要職能？無法將組織效益，推展開來，遭遇推翻工作職掌，純粹為了人際關係；創造更多組織管理困境。

這是「人資管理」真相在台灣，近十五年來，在人資管理模型的真相。

因此？不要問，你的人員是否「有能力」，先問問，管理的得如何？

企業管理「金流、物流」為主
營運管理「物流、控管」為主
團隊組織「人流」為主

一切組織行為的根據是「人流」代表「專業、經歷、學歷」三種因素。

但在不尊重「專業」的前提下？經歷成為考慮依據？學歷成為基礎籌碼？

情形上，怕專業太貴買不起？因此拚命打壓專業薪資
實質上，怕經驗太大擔不起？因此拚命打壓人事資歷
行為上，怕學歷太高顧不起？因此拚命打壓高學歷者

最後；「企業主、管理者」你手上還有多少籌碼可用？你給了別人多少籌碼可運用？
你不肯用正常的代價、籌碼「僱員工」，自然？你就必須背負「失敗」。

因為你創造「專業、經歷、學歷」的大低潮，社會環境的失業率不段上升，你得到了什麼？
你手中的每一個籌碼，在幣值交換市場上，開始降低價值，
你手上的籌碼開始變薄，流通開始困難前，你保留得越多？通行的價值只會被你打壓得更遭。

別忘記金錢的「本意」，是用來交換「幫助」，獲得你需要的協助。
你在市場上買到的「東西」，都是「別人」給予的幫助；
你付出「金錢」代表，你認可這個「幫助」，並非你掌握過多的「籌碼、幫助」的機會？
卻不懂得運用？反而去降低「金錢」所代表的「幫助」，降低金錢（幫助）轉換的機制。

你們「阻礙社會進展，阻礙社會程序、阻礙營運效益」

你們拮据了什麼？可曾想過？


你在美國上一堂這樣的文章，課程內容，每小時要數千美元；我寫出這樣的文章，在開放閱讀的 Blogs 當中，會否有更多人，能夠認清自己在做什麼？
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第二十節 七宗罪的影射？原罪無罪開釋！

這裡稍稍引用一下天主教的「七宗罪、七美德」作為一個開始，
有人說我「獨重「儒道思想」的感覺」，被一個「天主教徒」苛責？
還要求你們自備字典。


這節不會是討論「天主教」典籍，我也不想彰顯「神學」。


原文：引用來自「維基百科」天主教的七宗罪、七美德


有光明，就會有陰影（黑暗）？
你能照耀，卻只會更加顯現「遮光者」的蓬勃生命？
無法分享到光明的人，何去何從？有限的陽光，不可能照耀所有人！



天主教相對於七宗罪
天主教列出了七美德。

罪行                         美德
色慾（Lust）         貞潔（Chastity）
貪食（Gluttony）   節制（Temperance）
貪婪（Greed）      慷慨（Charity）
懶惰（Sloth）        勤奮（Diligence）
憤怒（Wrath）       耐心（Patience）
妒忌（Envy）         寬容（Kindness）
傲慢（Pride）        謙遜（Humility）




古語的宗教、禮儀；時時提醒，每一個人從「修身、齊家、治國、平天下」為由？
來勉勵自己的「良善勸世」，事實上，偏偏正好相反，身具美德的人，反而失去不少？
深懷「七宗罪」的人，只要隱瞞得好？可以大大地成功，反而七美德？不被接受。


人門生存的第一件事情？不是「七宗罪、七美德」也不是「修身、齊家」，
很自然就是「報酬、獲取」的機會，是否存在，存在後？
如何掌握？用什麼去掌握？現實行為下，再再確保自己的利益、收益。


因此？規則很重要！
不論是否信教，在人一生的受限於規矩、規則之中，必須要能夠「約束行為」，
才能夠證實「道理」是可行，如嚴苛的法律，高標準的道德要求，都不在話外，名至實歸。


撇開「聖經典故、宗教歷史、神學體系」天主教是一個單純的宗教，也深鉅傳世的價值，因為易懂，容易上手，理念單純，沒有複雜的人性衍義。


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培養身邊的人們，都具有一樣的美德精神嗎？
這種方式，可能僅造就「宗教內部」的領導行為！
在職場，可很少會是如此！光影並存，如何選擇站的地方？來接受恩澤？


不少人會用「排隊思維」，來強調自己該受到「嗯澤」的主張，
卻未曾想過「個人行為」，來「爭取行為」的錯誤，構成缺失。


職場中很多大道理？卻埋藏「禍心、私心」的道理。


一、灌輸一家人的思維，打平所有的人「機會」。


例如：分別告訴每一個人「誰準備結婚、誰孩子要出生」比較缺錢大家要幫他設想，大家都會願意幫他？
ans：主管會私底下運用說詞，就是已經做出不可逆的藉口；因此未婚的人，今年的加薪機會取消？已婚的人，也降低調薪幅度？在大家的薪資稽核條件上，就完全失去今年的「調薪機制」，創造一個最大的藉口？更拒絕向團隊說明，引起更多「溝通斷層」，逼得員工們組織起「真相」時？宛然諛耳？


二、市場經濟太差，公司獲利也差，因此大家要忍耐？


例如：今年營收降低，請大家要忍耐，不然公司只好裁員；來維持營運！當然？公司中高層的「績效獎金、年終獎金」依舊是照樣發放，而且更為豐厚？因為員工的「績效、年終」都被降低，自然都切給「管理者」分配；事實上，這些本來就被「管理者所分配」，這種大謊言？只會擴大運用，不會減少運用的機制；成為一個有效「拒絕高薪」份子的機會，更證明「勞工」只能作到血汗無本錢？勞力市場永遠有人賣。


三、主管「推翻人情義理，直接翻臉」打出裁員旗號。


例如：主管說公司有新的投資計畫，今年的「績效、年終」全面停放；這種手段？非常強硬！非常惡意。至於這些「錢」是否「投資計畫」，除了主要負責的主管外？不會有其他人，知道真相。但大家的「獎金、績效」就這樣被取消了；擺明不認帳，打死都不承認「吞走」營運獲利的「績效、獎金」分配。


四、問你「有沒有過團體生活的紀律？有沒有結黨組織的經驗？」


例如：告訴你，不止當兵要忍耐？工作上，主管、同事做出「雞蛋挑骨頭＝找你碴」；「你不爽？是你EQ太低，沒有包容性。」這是惡質劣化管理的開始；「不會抽煙（博取情感）、丟責任（推卸工作責任），還用出來混嗎？吸一根看看，比較有精神，已經劣化的「營運人事」不能遭到「淘汰」時？整體管理會更加「劣化事實」，卻不是「管理者」能夠預見、情處得實際狀況。


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罪源都是「厚臉皮」的深度心思，去佔取更多利益？
但這樣對「公司管理」有所傷害嗎？


今天管理者，開除一批「不滿員工」？明天同樣有另外一批新員工。
因此？人資工作者，要作什麼？去介入主管的職權的疑問？


去證明「主管」的謊言嗎？
去證明「企業」的謊言嗎？


人資管理者會否「挑戰」工作深化企業內部？這就是一個重點！
該做什麼事情？人資單位的工作意義為何？


確保員工的「工作意義、工作責任、工作態度」；而去「挑釁」工作人員的「義務、責任、職責」來降低他們的職場分數。


看過很多人資專員，舉著「公司大義」的旗幟，做出很多「逆違」人資價值的事情，配合公司政策去「顯現工作缺失」事實上？這些缺失都是「主管」的錯誤！但人資系統的紀錄，將之歸類成「底層員工的錯誤」；這些是不善的人資專員，他們進行「狼狽為奸、一丘之貉」的思維，打壓起「工作者」的事情；當然這種事情？在台灣不是一～二天，而是自從有人管理以來？就是如此不斷發生！


畢竟企業的人資整合，在管理的理念上，仍舊以「原有體系」為管理組織，豪不重視「員工福利、人資規劃」，這種兩企業意圖。


因此？人資管理，所要面對的「實務」，將更為嚴苛！
包涵「企業資源的分配、勞工福利的推展、職員的生涯規劃、企業拓展的籌備」，但會否？
人資系統？根本未能夠作到「這些」，這些權力，都被「不具專業、不具經歷」的人所掌握！


資源分配異常？員工薪資發生異常；逆向經濟管理，造成大環境缺失。
勞工福利益常？員工工作苛刻困難；逆向營運管理，造成劣質化管理。
生涯規劃異常？員工職能規劃落實；逆向惰性營運，造成非淘汰營運。


人資系統的出發點為何？誰能回答我！當一個人資管理的高度？是否正常，是求證「實務」，而非造假。

第十九節 做足面子，缺了理子？有了理子不給面子？

管理者，消耗員工素質的辦法，就是這個標題。

「做足面子，缺了理子？有了理子不給面子？」

很簡單的行為，很不單純的動機；這就是人性？

人會選擇工作，來獲得報酬？在獲得報酬之前，「企業主、管理者、領隊」已經做了限制，來確保自己的利益，不管「經濟機會成長多少」他們限制了外部經濟的成長，使更多人不具消費能力；直接從「薪資」來壓下，這些挑戰者，就算他們任怨的做好事情；做出貢獻，依舊不能有最好的待遇。

在下降經濟型態中，「企業主、公司、團隊」開始打壓「市場報酬」，惡性循環之下？更多錯誤誕生，經濟困境倍增。

真正的廣大消費群？在消費機會的成立，若無有效的消費能力，報酬市場自然是更糟糕，除日常供需外，很難在增加什麼「進階消費」的機會；這點可以從「中～高級消費」行為中，來確定事實。

當然，大多數未能取得「豐厚薪機會」的人，會面臨困境，成為薪資市場的底層，更甚至「老無所養，壯無所獲。」這樣長久累積的報酬市場，會有他們的一套解釋？

薪資評核？

一、不考量「組織貢獻」就沒有「管理公開」
二、不考慮「退休規劃」就沒有「資歷價值」
三、不考記「個人需求」就沒有「生活計畫」
四、不設想「職能劃分」就沒有「組織分派」

在這四個條件中，會直接扼殺「薪資調整」的機會，甚至工作實務的認可。
因此？人資管理？在企業中是否依循「人事規劃」的價值深度？
去進行「管理認識」，這是一個極具爭議的問題。

因為「人資專員」也是「企業的員工」，受企業的指示，去完成工作，但他們必須被「企業主、管理者」要求「心狠手辣」，取得最低價的「人力資源」來維持「公司利益」；這種情境，對於人力資源市場的「不良」，不是幾天、幾週、幾月、幾年；是持續不斷是如此！從未中斷過一分一刻，畢竟這就是「企業主心中，所希望人資單位，進行的策劃目標。」

用最低的薪資，取得「具經驗、最專業」的人才，才替自己工作，有效的降低整個「職業市場的薪資比例」，轉回頭看看？有這種風氣的企業？會出怎樣的主管？會出怎樣的高薪人員？

高薪者是「整合者」，所謂「授權指揮者」的人，但不具有負起責任的人，職務通常是「業務」。

大家更知道？沒有幾個業務是「身兼技術專業」，造成的實務困境，可想而知；但挨罵、遭批的永遠是「專業＼經驗」的工作人員，他們肩扛的都是一直被加諸「壓力、責任、義務」，更少能夠喘息的去完善工作內容。

但業務就真的順利了嗎？為何不讓「身具經驗＼專業」的工作者，去作真正的「協調者」？因為「只有業務，才具有和老闆溝通的能力？」這是一句「傻話」在欺騙很多人。

業務的價值是「推廣、說明、表示」，在實務構成之前，他們都是「服務、溝通」的仲介，很他們很少走入「後台」，看清負責履行工作實務的人，怎樣進展工作，甚至是「走馬看花的隨便敷衍」，根本未曾將「履行責任」的人，當作人看待；畢竟業務只要「臉皮厚、黑心肝」就能夠過妥當每一天。

越是想要負責任的業務，做得越不長久，
因為「責任只會擴大工作義務」這種思維；不段被「充斥在業務」；
從未想過「責任會擴大工作，工作會增加收益、機會。」這個延續。

在思維真相上「短視近利」是業務工作，最直接的詬病，除非「企業主、管理者」自己下場「培養關係的生意往來」，否則很難用「工作責任擴大，機會增加收益。」的條件，因為企業主、管理者會認為「業務」在給公司找麻煩、徒增困擾；殊不知企業主正在放棄「最好的賺錢機會」？

當然有些資深的管理者，會自己介入來理解事物情況，做出善意的回應，卻少之又少。

事實上，串連職場能力，來達成「工作目標」是一個「管理重點」，更是「業務構成、職能接續」的實務準則，但並非每一個員工？都深具這種「觀念」，更甚有人在職場中向下灌輸「相反觀念、相反行為」的作風，來確保自己的「職務價值」，確保在關係上，引領出核心權力，當然大多數的資深者，都採取這種「行為」來確保「職場地位」，甚至話事的能力？創造自己言行上的權威，來維護自己；
但這不是「維護工作要領」的行為，管理者必須深思，行為的適當與否。
不該是「偏向」厚黑學理念，該適當指導「親為善事」，提昇職能營運。

任何事情，期關鍵都是「善意」，若不具善意，更多事情；只會錯誤日增，敷衍的每一天，跟著的就是「投機取巧、謊言深厚」到達「厚黑學得最高境界」臉皮厚、黑心肝的宗旨。

若創造「利己價值」，來從善？
意謂是「交換、交易」，在職場中除了「勞力＼報酬」的交換之外？
秘密進行另外「違背職業道德」的交易，這種行為？
違背「人資管理的出發點」，背棄「人事管理的公開」？
這樣自然不可能將「企業、公司、團隊」正常管理。


有些不少資深人員，為了證明自己是「忠實勞力、忠誠員工」
用逼迫其他職員離職，來「消滅競爭者」，
更長久證明自己是最佳的「職場勞動力」，
這種舉動，必須從「離職者」的公開事實經過；
否則難以察覺，資深人員的劣質行為。

因此？就算給予「面子」，去貼近「資深工作者」，
「人格本質、道德操守、行為標竿」還是企業必須必再三考核的真相。

該放鬆的員工福祉？有了「道理（理由）」不給「員工福利」的企業，不在少數！
甚至將「員工福利津貼」轉換為「企業主、管理者、管理職」的個人零用金？
這些管理行為，一直都在「持續」每一天？這都難以去改善的現況。

新進的人資專員?根本不能改變「企業現況」，增進企業營運的成功機會。
除了從「企業內部、企業高層、企業董事」多方面的轉換出機會？
根本沒有其他「可能」，來重新造就「企業管理模式」。

畢竟人性的理念是需要教育，而教育是長久的規劃，才能夠到達機制，延續到常態效益。
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第十八節 求全？碎瓦？

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委曲求全者，是謀求整體穩定，犧牲最大之人。
瓦碎之行為，是忍耐壓抑限度，犧牲最大之為。

委屈到最後？很多人會「心理變態」 ！

發為之人，遭受委屈屆時？誰能求證「事實經過」。
為證危求，很多都是困境？誰能證明「世道善能」。

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真「形上學」

事事求實，以證綱常；

為法之效，益者大道。

偽「形上學」

事事求果，以亂宗旨。

為不法效，不義天下。

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君子求德而行，「立身、立言、立行」品行端正之事，名實相求。分庶供事，以事為之公。
小人求果而獲，「立事、立功、立形」品行苛蛞之色，空求名實，取權擁位，謀天下之公。

小人取事而言，君子就行而事，
小人以事逼勢，君子論事迫人。

人之誠為，可見於廉，

但人們為求「生存」，竟而轉變了「行為」，這樣一場轉變是好？事壞？
真相為何？什麼樣的人，領導什麼樣的團隊。
見到一個團隊份子的「行為、態度、表現、談吐」即概要知道，什麼樣的人，做出領導規範。

許多團隊之所以能夠「混成一塊鐵」仍至是鋼？都有他的情境、原因！
這也都是「管理者」所引領的影響背景！

許多主管，為了做戲？
看似「豐功偉業」，事實是「漏洞百出、毫無理念、毫無施做」？
卻要職員背起全部的責任？
這種情節，在許許多多的道德觀念上，一直呈現。

在這種風氣下，持續工作，會使人失去「理念」，繼而盲目過日子，打發時間；對主管無法「彈劾」，對組織無法「勸說」，「企業、公司、團隊」流失非常多的機會，消耗的成本？卻被主管壓制得「動彈不得」；這些原因？缺乏開明領導，實務缺陷。

主管個人只會顯現「缺乏組織能力」，因此採取「壓制」，這種主管非常不可取，仍企業、公司、團隊的「逆敵」，在敵人尚未進攻之前，團隊內部就缺乏「實力」，因此？

完全不需要「別人打擊」，公司就會虧損失敗，集合出來的員工？都是「過一天算一天，缺乏共識，純粹殺時間，換取微薄薪資。」最後人去樓空，還能夠發揮什麼？就是那些「從」離職人員騙取來的「開發構思、進展理念」，除此之外？這些管理者，對於實務失去更大的重視，他們無法重現「構思理念」，仍至無法整合「營運機會」，憑空流失更多「組織需求、組織實務、鉅額營收」。

再問問？何種人適合擔當「主管」？
主管當久後，就為確保「主管職權」？

可以臉皮厚、黑心肝的每一天？
更多人，如此作「主管」在每一個環境中，不如此？就不能夠生存？無法繼續當主管？

犧牲別人，記錄自己的「智囊」成為「爛主管」的好方法，成就更多「自我學習」的假話，逼迫離職的每一個員工，難道能力會比主管差嗎？

一個個被逼迫下，仍要滿臉笑容「強顏歡笑」
向主管學習「又厚臉皮又黑心肝，毫無良知的厚黑學？」

做出他們厚黑心思的比較？仍至最後？還是逼退離職？因為太厚黑？
更要面對一次次的「肝腦塗地」貢獻「籌備計畫」給主管作實務工作、積厚主管的名利？

儘管如此貼近「配合」主管，卻仍會遭到「主管的自私」；
人許多的不善，都來自於自私，而主管職掌的是自私時，誰還要幫助主管？

領基本薪資，作最基本的工作，主管的事情？
是主管的「責任」與「員工職能」無關？
因此員工不再「主動協助、被動協助」主管的工作，因為主管也不會來拜託員工？
只會用奇怪的意識形態？暗示員工該幫助他！
這樣的主管是工作能欠佳，那他是怎樣晉陞主管？
管理職場，除了需要「實務經驗」的累積外？別無其他！
一切需要證明的真相，都是「實務」，除此外，不該有「虛構的權力、虛偽的人性」，來介入管理工作。

無能的主管就該淘汰，而非換上一個「口腹蜜餞」的野心家？善用起「欺騙」去主張更多「矇蔽疑點」，運用權力獲得「累積出的利益關係」，當協助中斷時？一個主管將面臨的是「倒戈相向、無能無助」？他會在另外一個機會，另起爐灶？創造下一次的員工人選，來作育自己的權力，直到這個職場的「能力者」又再耗損殆盡？週而復始？這種主管，只會做出？消費員工能力，來主張自己管理有效？

這樣的社會構成下，不會有更多「善意」，因為社會底層的就業者，一直遭到踐踏，失去穩定的成長。

工作職場毫無成長，競爭力開始低落，很快的會被消滅，迅速的消逝，但管理層的錯誤，從未遭遇過檢討、懲罰？原因為何？因為他們從「員工身上剝削更多利益，交給企業主、股東來增進「職位的穩固」與底層員工精進工作職能，是完全相違背。」

採用「厚黑學」治理公司？是非常不善的引導，他會引發「弊端、隱匿、劣化、固守」四種型態的缺失，一時之間，難以察覺，隱患長久後，失去更多良性運作。
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第十七節 通曉得大義？

（國文能力不佳的人，請自備字典、辭典；從這節開始，後面我將減少用白話文學。）

大義何者為證？
大道何者為主？

經天下之為，論經緯之難？

對何人大義，是唯有直？取之則吉。可避兇逢喜
對何人大道，是唯有正？取之則善。可證能睦和
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但很多人，再取義上，並非觀念正確！
還沒學到「正直」就先學「曲折」，自然曲折為先，先入為主。

觀念很重要，不能在正直中行曲折，為先仍大義，分諡小。
行為很重要，不能以曲折定蟄正直，為後仍大道，分詻許。

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繼詞以為用私，可善事；卻不能「公道」，形同妄為。
擁事以為用公，可從事，卻不能「義人」，行之為難。

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諸所執有，不過利，不過名，熟先熟後？
求名者，通達任，過求不妄，難能有者；
求利者，通事能，過求不義，難能信者。
公私之權，不諸相生，不能宜，難為巧。

求道有法，求善有事，求名有功，求法為則。

不能盡，自然無有！諸相生得見。

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能養天成，不在後天，強虜之輩，並非不學。
貫之所幸，皆在漫慕，則強汰若，皆非道義。

能教化者，不非有過，皆因空存。
能化教者，不非有功，皆因不存。

能存者？擇人之事，皆為缺。
能勞者？擇人之為，皆為失。

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這篇我如果，翻譯成白話文？最少可以超過「一千多字」 ！
全篇原文原稿！就是我寫上來的，現代「古文用語」。

第十六節 溝通不良，「詐騙的元素」是假性協調？

許多協商技巧中，都惡用中斷協調，用意於「重新取得先發」？

創造「後發先至」，可說是「從一次協商要求情資，再斷然協議，設法從情報中，找到有利途徑，創造二次協商的「優勢、利益、取決」。是大部分協商機制，最為常用的手段。」

若從中斷協調，獲取足夠的情報根源，斷了溝通的機制？也是有可能！
畢竟想要從一次協商的角度中分化，取得「後至先機」幾乎是非常機會；除非具有「極高的條件」？事實上，就算在如何「清楚明白」，仍有人會刻意中斷一次協商，來建立後續協商的籌碼。

當然？在這段時間中，不論是「外部市場、內部需求」都隨時間的推演，產生變化。

事實上，不論事「協議、商談」都同樣具有困境，基於互信的條件上，運用中場休息，並不算錯誤；最好的退場時機，就是中場休息時，退出比賽，離開賽場；退出比賽機制。

惡質的協商就是「取得情報」後，斷然退出比賽機制，在另外一個球場開出臨時賽；但這樣可以逆轉結果嗎？

不過是「x 從 a 取得有效情報，向 b 進行挑戰？」

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就如 a 具有最強的陣容，所以 x 先向 a 挑戰，取得瞭解，還是磨刀？
在 a 不論結果為何？都是可遇見的慘敗，因此中場退出賽局。

一、如何找到「與 a 比賽的機會」將中場退出賽局，轉化成友誼賽？
二、打不贏 a 同樣打不贏 b 又為何要比賽？上場當沙袋嗎？
三、從中找出能協商的優勢機會？

事實上，這三個條件都是欺騙。

一、a可以拒絕比賽
二、b突發臨時比賽
三、x不具條件比賽

那為何？產生出「兩場比賽」的競爭行為？
事實上，並沒有兩場比賽的競爭發生；更沒有這兩次協調的需要。
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創造兩場賽局者？會否開始創造缺失。

一、管理者創造「賽局的主因」需求為何？
二、管理者引導「賽局的定義」用意主旨？
三、管理者推演「賽局的方向」誕生什麼？

局勢變向為何？造成協調的局勢，並不存在自然很多事情，變得十分鬆散，缺乏「領導」。
許多管理者，就是這樣在「進展」；創造更多「盲目形式」的樂趣？
這樣久而久之？企業會面臨「架空因素」，甚至「企業流動」疏於實際面的探討。
只會失去更大的進步機會，可以說是「烽火遊戲」，本質上毫無認可。

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經常說的企圖心？往往有很多變化。

會造成當事人，必須自行定義？
但這種行為，經常遭遇「矇騙＼欺瞞＼打壓」，
畢竟，是不是管理者的意思？甚至管理者，都未曾說明「本意」。

異樣的賽局理論？又無法權變相稱？多頭火車，卻又不能整合，創造出「混亂」，構成機構缺乏協調，尚未對外競爭，內部就已經「崩潰」。

這種府合「厚黑學」的生存條件下，「厚黑學的弟子」反而大大辣辣的「生存」下來？
給企業創造未來的「困境」，一場場連「企業主」都不知深受其害的「企業困境」。

人事改革？人事改革不是提拔「高學歷、資深者」就能夠完事！
若這樣就能夠完事？進行提拔行為的主管，本身就是「厚黑學的操盤者」，
至於他為了自己？將整個「企業、公司、團隊」領導成「何種氣象？」
相信上面的企業主，都無法知道真相，畢竟太多「錯誤」都是「取之不善」的惡意。


多次的欺騙，可以創造「更多厚黑學者，建立更多不善舉止。」這樣就達到「汰弱留強」嗎？

卻剛好相反，企業失去「溝通、協調、整合」
管理者剩下一張嘴！將努力交給下面的人？去完成。

過多的職場案例，顯示「劣質主管」 存續職場，企業終究的潰退，兵敗如山倒。

畢竟遠景前瞻，一日不如一日！一日比一日糟糕萬分！

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「缺乏正面展現、缺乏正當思維、缺乏正向成長」這三種成因，會構成管理者的病態，對職場更是「傷害頗重」，養成的職員風氣，更是「毀梁滅頂」。

第十五節 沒有人認為自己犯錯時？錯誤正在延伸。

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罪源？往往是大家，最不希望去找的「根源」？

更多人無法面對自己的錯誤！

人員的素質分為幾大類，從最基本？只分為兩類；

一、從職能尋找「認可」，尋找自己在職場中的能力，與職場共進退，尋找進步。
二、從有限的職能，穩固工作內容，並避免工作負擔，來確保工作獲得有效的報酬。

這兩種基礎行為，一是「拓展職能」二是「固守職能」

拓展職能：會不斷的進化，審視的職場需求，來獲取報酬。
固守職能：在封閉的職務，能夠完成的工作，來獲取報酬。

這兩種型態中？我完全先否定「人際關係」的要素，來看帶兩種工作型態。

拓展職能者，因為自身的進步，連帶的刺激，其他人進步，引起「職場價值、職場觀念、職場取向」，隨著時間的推移，有著異常的進步。

固守職能者，只作固定的事物，拒絕去維護職場缺失的環節，甚至拒絕分享職能要領，創造職場的責任缺失，這是非常不善的行為。

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若一個職場發生異常時，固守職能者？容易受到理解？看似如此吧！
畢竟他的動作小，造成的影響少，都忽略了「原罪主題」，反將「起始希望」當原罪來檢討？

這種逆向的作法，表示職場已經失去「公開透明」的管理，黑箱作業的條件，持續在加重。

畢竟，本身已經有缺失的「固守職能者」，未能善盡的責任，都遭「拓展職能者」挖地三尺、開疆拓土的找出工作職能的核心定位；當然被視為「找麻煩？」的行為；

但一個正常的職場，是要將工作「協調」並延伸「部門價值」，有效的產生「跨部門的營運能力」，才會被視為有「高度競爭力」，這證明「固守職能者」已經成為這個職場的「風範」，再過不久？

這個職場的職能競爭力，開始明顯的下滑，當然？就算發生任何「錯誤、缺失、漏洞」，都會被歸咎是「員工責任、推卸義務」來作合理解釋；延伸出「人力試算（工時試算）」的需求不足，無法完成工作目標。

既然？固守職能者，有這樣大的觀念，被打壓的自然是「拓展職能者」，甚至連主管都「反彈」這種員工的進步需求；藉「固守職能」的派系思維來驅逐「拓展職能者」，確保主管個人的管理價值。

在純勞力市場中？所謂的體能勞力，固守職能者最適合「體力勞動」的需求工作，畢竟他們不思進取，會縮減職場的「拓展、進步」，更甚引發「重大缺失」，若在多偏向「封閉思維」的話，這個職場會呈現出「僵化」，無法有效獲得進展。

在諸多人資經驗當中，證明採用「固守職能」來進行工作職掌，產生的「職能老化、職能僵化」會讓營運發生「隱匿性的缺失」，直到有人進行「提示、糾正」都不能遏止；最後只能「撤換大部分的管理者＼員工」，來做出全面性的改善（改朝換代），使能夠根除隱憂，畢竟留下一個「固守職能者」，所會散播心態問題？如預期一般，降低整體工作效益；且糾正效果，完全呈現「表面化、固態化」，使得職場不能夠進步。

在整體的解釋上是「分享、進步、熱誠」，都不是「固守職能」的中心思想；自然對工作不思進取，完全不能有效加深工作機能。

而固守職能，容易誕生在「低薪市場、封閉管理、人和勢力」為主的職場，一旦發生？
幾乎是難以改善；

「壓低薪資，就是降低「工作意願」，可說是推翻員工的生涯規劃。」
「封閉管理，管理行為「不具協調」，可說是推翻員工的工作意願。」
「人和勢力，老人心態「排隊晉陞」，可說是推翻員工的自主進步。」

唯一辦法「統統撤職」，才能夠重新改善「職場風氣」，這樣大幅度的改變？
並非每個「職場」都能接受「大幅裁員」的動盪時期，這種裁員考驗「管理職」的實際功能，若一個管理職，必須依靠「固守職能」的營運團隊，那意謂？這種管理者，並不是在帶領「團隊」，而是團隊扛著「花轎遊街」，此時順便將主管一併裁員，是一個非常理想的方法，畢竟創造出「固守職能」的團隊，又無法進步職能。

自然久而久之？真正的貢獻為何？「業績成長＼績效實務＼實務評核」終究都成為「唱戲劇本」毫無新意；一些傳統產業，更因為過於「固守職能」，無法進步改善，終究落後於人，甚失去先機。

人資單位對於職場的協助方向，是否有良好的堅持？
並非接受工作者，降低工作「水平、義務、責任」，這樣「考核、晉陞」才具有實務的意義。
總之？當固守職能者，成為公司進步的阻礙時，該介入的營運實務，必須要有認清的價值觀。
若連這種價值觀，都「無法認清、釐清事實、認定實務」時，人資單位都有「怠惰」的情節！

企業主規劃公司管理，為何要有「人事單位、人資部門」，就是要收集「管理＼營運」的人事不當情節，作為公司營運的「考量」改善的碁石。

若連這樣一個重要的單位，都呈現「怠惰」，人資單位不能履行職能價值。
企業自然要面對「投註失敗＼慘痛代價」，才學會如何有效管理團隊＼要求貢獻；偏偏很多企業，在爆發困境之前，絕對難以「進行改革」；而且利益獲得者？「管理職群＼人和勢力」更會千言萬語勸說，極力避免「改革發生或實權流失」來維護私權，鞏固職位。

一個職場的風氣，必須公開透明「完整呈現＼考察清晰＼行政結構」讓整體規劃，能夠在人力資源的規範中，有效生耕發芽，繼而「分享職能經驗、進步精實業務、熱誠職務工作」。

不要眷養「毫無建樹的主管」，更不要眷養「厚臉皮、黑心肝」的員工，他們會中斷企業成長的機會。
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