兩種公認的壟斷模式？
事先壟斷權益、事前壟斷規劃
他們將所有實施政策的方式，掌握在權柄之下，拒絕「公開、公佈、公信」來進行任何判斷。
這視為一種「有效的「謀權、謀私」的壟斷行為，從權益的下放，到達成權益的背書？
通通沒有一個「下層」能夠獲知真相？使得整體規劃發生困境。
而這種情節，再加上「企劃背信、執行隱匿」 的兩個違背形式，也就加強了「壟斷」的整體行為。
為此「發生現象」會引起「遮蔽效應」，但除了當事人之外？
可能「沒有其他人」知道，這在進展些什麼？又為何必須有「這樣的工作要素」存在。
許多職場當中，有很多「詭異、納悶、無知」.........至使工作者不能解決，這奇怪的困難！
一、會否創造這種困難，才是整體價值觀的疑點？
二、會否解決這種困難，被認為是挑戰高層權益？
為此？
這所謂『這是否能踏過得「困難」成為某些人？最方便的行為。』
在「人際關、價值觀、營業體、職能」卻發生一系列問題？來使「人群」無法正常表述，甚至拒絕表述「問題癥結」來達成「管理者」個人心思上的「權益之策」。
但人資管理，要怎樣介入這種「人性弊端、人性缺陷」的改善？
一、心智輔導：人心是難以約束，更難以輔導心智的啟示。
二、職務約束：採專屬職務負責，但難以要求良好的工作互動。
三、複式管理：複式管理，這是難以推展，只是「人力、薪資」的考量。
當然，這些辦法？也都被「企業主、經理人、管理職」所踐踏............被視為「蹧跁」
但這樣人資工作，就不用進行了嗎？
事實上「人資管理」是需要「三頭六臂、學富五車、修為高深、萬般無奈」致使？
人資工作被侷限在「試算薪資、績效評核、人事異動」等方面的徵選？
「人資管理」所剩下的武器，就只有這三項嗎？
不免說？
其他人事權，甚至是專業素養上？
人資管理者，並不具有「其他「專業能力」的實務化」，「人資工作者」甚至連實務，都未曾接觸過。
因此？
「人資管理」對於人才的選擇，成為一種「專業經歷、認證執照、學歷背景」的參考？
但並非「人資管理」能夠解決「人事」，而是「企業文化、公司文化、社團文化」的不同！
不得不問？實際職能發揮的效應，是基於什麼？
如何達成「實務評核」來篩選適任者？
有不適任工作者，又該何去何從？
調職逼退？
人際關係？
缺失管理？
輔導作業？
但這些？會否仍是「人資管理」的進階工作？甚至「心理輔導（品德顧問）」甚至其他「生涯輔導」。
至2011為止，「職業市場」的人資管理，一再缺乏極為重要的「人資專業理念」，甚至是缺乏「專業延續」，使得人資淪為「三流辦公桌、無三小路用」的角色，明白說是「無關舉足輕重」，也豪不能夠發揮「職能價值」。
為此？「企業、公司、團隊」是怎樣看待「人資工作」或「人事管理」？
這使得「企業環境」組織下，人資不得不挑戰「各單位、各部門」的主管職權，甚至是「人性道德」的標準。
在許多「人資外包」的企業，就有許多「派遣現象」？
一、被「派遣者」能力勝過「在職者」，卻不能獲得同等待遇。
二、被「派遣者」經驗超越「在職者」，卻不能獲得職務認同。
這使得「派遣者」在獲得工作上？呈現出「困難」。
這是「人資外包」的好處？公司大賺錢，而派遣者被遭「犧牲權益」；甚至是「喪失認可」，來達成「正職工作者」的工作內容；「派遣者」簡單說是「幫背黑鍋、援助缺失、解決技術、企劃實施」，所以他們尋求「低價人力」去任用「派遣者」來運用「人資外包」的好處？
但這些現象？給「正職者」帶來莫大的好處，卻使「派遣者」付出工作職能外，還顯示出「人力等級、薪資管理、常態職能」的不平等。
從「薪資、技術、年齡..............社會穩定」等........各方面去思維？
只會發現「人力派遣」是一個「重大缺陷」，難以證明「工作職務」的職能履行！
正職人員，缺乏「技術轉進、分享進步、共同成長」的觀念，這引發起「職能封閉」的文化，而派遣者的加入？只造成加大封閉的情節，甚至引發起「派遣者」挑戰「正職者」在工作領域上的能力。
其他「正職者」認為「派遣者」是「次等人力、不需尊重、主僕觀念」的思維！
使得更多「派遣者」發現「正職者」並未具有「達成工作指標」，只是在賺取時間酬勞。
這不得不問？
「人資管理」是否缺乏對「正職者」的「不適任說明、品德勸導行為」的達成？
這在很多職場當中，都不斷發生？甚至是「連續性」的背景問題；
這不得不說？到底是「人際關係」還是『職場的「品德行為」的文化』發生問題。
當然不少人？都會推託為「人際關係」的驅使，反而不做「品德行為」的設想！
為此？
「人資管理」能夠作出什麼「改善策略」？甚至是「人文準則」的變遷？
未可知，甚至連「人資工作者」都不清楚自己的職責，或是職場文化的探究？
畢竟沒有「人資管理」的策略團體？
人資管理的策略，引用於「企業、公司、團隊」的需求？若人資產生對應策略，會否這是譁變現象？未可知..............
但「人資管理」究竟可作為什麼？
在很多現象上「人資管理」成為一個附庸策略，並不能參加策略主體，甚至不能夠加入「策略計畫」，也無法伸張「勞工權益、工作資格、職能建構」。
明白說？
人資形同虛設.........沒有履行「人資職務、人資責任」的歸屬。
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以上論述，仍根據「2011年前2008~2010間「台灣前500大企業」的人資管理現象」作評比的大同結果。
該問卷，以事先避免寄給「企業主、經理人、管理職」，準確率上？我還先扣掉 20% 差異，事實上？
仍舊是不太好看「很多工作者，認為人資單位是吃閒飯部門。」
而在「派遣人力」的管理上？
人力資源的外包策略，也有太多弊端，甚至是「人力銀行「採取」薪資抽成」的制度，來分派工作；這造成很極端的現象？有人稱呼為「人命仲介公司」或「薪資仲介、勞資仲介」從中抽成工作者薪資，來達到「賺取人頭費用」。
當然這種「派遣人力」的操作，並不合理，甚至是「壓低工作薪資比例」造成社會低薪族群的產生。
但這「人力資源」並未專案立法管理，目前也無法可管？甚至許多「民間機構」自行成立的「人資管理證照」更是滿天飛？一張張掛著「人力資源經理」的名頭。
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